Стандарт по качеству ОАО РЖД N СТК 1.04.006 от 22.12.2010 N 2677р
ОАО «РОССИЙСКИЕ ЖЕЛЕЗНЫЕ ДОРОГИ»
Введен в действие
распоряжением ОАО «РЖД»
от 22 декабря 2010 г. N 2677р
СТК 1.04.006
СТАНДАРТ ПО КАЧЕСТВУ ОАО «РЖД»
РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА
Дата ввода в действие: 01.03.2011 г.
1.1 Настоящий стандарт по качеству устанавливает общие требования к развитию персонала в ОАО «РЖД», а также:
— основные применяемые в ОАО «РЖД» инструменты развития персонала: ежегодное собеседование с сотрудником, собеседование по развитию сотрудника, совещание по обсуждению потенциала сотрудника, развитие в «круге» перспективных сотрудников;
— порядок и последовательность применения инструментов развития персонала;
— требования к отчетности по развитию персонала и оценке эффективности развития персонала.
1.2 Настоящий стандарт предназначен для применения департаментами и другими подразделениями аппарата управления, филиалами, дирекциями и структурными подразделениями ОАО «РЖД».
1.3 Стандарт соответствует требованиям ГОСТ Р ИСО 9001-2008 «Системы менеджмента качества. Требования», а именно п. 6.2 «Человеческие ресурсы».
1.4 Стандарт поддерживает реализацию функциональных задач «Стратегии развития кадрового потенциала ОАО «РЖД» на период до 2015 года», а именно функциональной задачи N 3 «непрерывное развитие персонала и переход к обучающейся организации».
1.5 Стандарт не отменяет положений каких-либо существующих нормативных документов в сфере обучения, повышения квалификации, развития персонала, только дополняет их. Переход к выполнению дополнительных требований является поэтапным и планомерным.
1.6 Настоящий стандарт по качеству тесно взаимосвязан с другими стандартами по качеству в области управления персоналом (СТК 1.04.008 «Регулярные собеседования с сотрудниками», СТК 1.04.007 «Квалификационные матрицы сотрудников», СТК 1.04.005 «Обучение и повышение квалификации сотрудников») и является координирующим для стандартов по качеству в области управления персоналом.
2.1 Цели внедрения настоящего стандарта, и представленных в нем положений:
— совершенствование процесса развития персонала на основе внедрения комплексного управления компетенциями и реализации подходов непрерывного обучения и развития сотрудников (в рамках функциональной задачи N 3 «Стратегии развития кадрового потенциала ОАО «РЖД» на период до 2015 года»):
— повышение эффективности и сокращение издержек (реализация подходов «бережливого производства») на необходимое развитие компетенций сотрудников (цель достигается в том числе на основе детализации имеющихся кoмпетeнций и требуемых, необходимых для выполнения настоящих или будущих функций, и своевременного, оптимального, сбалансированного развития компетенций);
— обеспечение прозрачности развития сотрудников, и влияющих на развитие и карьерное продвижение факторов;
— координация и взаимная увязка всех стандартов по качеству в области управления персоналом, поскольку процесс «Развитие персонала» включает в себя все другие процессы управления персоналом и является координирующим процессом;
— дополнительная мотивация персонала на достижение целей;
— получение сотрудниками возможностей эффективного и планомерного продвижения по карьерной лестнице на основе успешного достижения различных целей в своей работе, применения эффективных методов их достижения, развития соответствующих компетенций и других факторов, важных для эффективной работы на перспективных должностях.
2.2 Цели процесса «Развитие персонала»:
— обеспечение с минимальными затратами основных процессов ОАО «РЖД» (процессов Департаментов, подразделений аппарата управления, филиалов, дирекций и структурных подразделений ОАО «РЖД») квалифицированным персоналом, удовлетворяющим предъявляемым к нему детализированным требованиям (по компетенциям);
— комплексное расширение и развитие профессиональных и личных качеств и опыта сотрудников на всех процессах управления персоналом;
— повышение эффективности работы сотрудников в Компании, на основе постоянного развития требуемых компетенций сотрудников (способностей, знаний, умений, навыков, позволяющих сотрудникам эффективно выполнять необходимые работы);
— повышение эффективности постановки и достижения сотрудниками целей в рамках своих подразделений и производственных участков;
— рациональное поддержание имеющихся компетенций сотрудников на должном уровне и своевременное развитие требуемых компетенций, в соответствии с требованиями их настоящих и планируемых в будущем рабочих мест;
— эффективное планирование всех форм развития компетенций: обучения, повышения квалификации, наставничества, и др.;
— рациональное использование сотрудников в соответствии с их знаниями и умениями;
— эффективное планирование деловой карьеры сотрудников в соответствии с целями ОАО «РЖД», ее филиалов, структурных подразделений, существующими компетенциями и потенциалом сотрудников;
— эффективное распределение функций и ответственности в процессах развития сотрудников, с максимальным вовлечением руководителей всех уровней управления в развитие сотрудников;
— обеспечение прозрачности и прослеживаемости всей динамики развития персонала, с полной информацией по каждому сотруднику (для повышения эффективности ротации кадров, детальной проработке вопросов материальной и нематериальной мотивации персонала, для оценки эффективности процессов обучения, развития персонала).
3.1 В настоящем стандарте применены следующие понятия с соответствующими определениями:
Развитие сотрудников — процесс сохранения и развития имеющихся способностей, знаний, умений, навыков (компетенций), которые необходимы сотрудникам для эффективного выполнения настоящих или будущих функций. Развитие сотрудников направлено на всех сотрудников ОАО «РЖД».
Компетенции сотрудников — совокупность способностей, знаний, умений, навыков сотрудников, позволяющих им эффективно выполнять определенный набор работ.
Собеседование с сотрудником — совместное с сотрудником обсуждение, направленное на оценку профессиональной компетенции сотрудника, определение мероприятий, направленных на выполнение целей сотрудника, поддержание / повышение эффективности труда и возможности профессионального и личного совершенствования.
Повышение квалификации — обучение, направленное на последовательное совершенствование профессиональных умений и навыков работников, на повышение мастерства по имеющимся профессиям (определение дано в соответствии с подобным определением, приведенным в «Положении о профессиональном обучении рабочих кадров ОАО»РЖД»).
Подготовка — профессиональное обучение лиц, ранее не имевших профессии (определение дано в соответствии с подобным определением, приведенным в «Положении о профессиональном обучении рабочих кадров ОАО «РЖД»).
Переподготовка и обучение смежным профессиям — это обучение рабочих, уже имеющих профессию, с целью получения родственной профессии с начальным, либо более высоким уровнем квалификации (соответствует определению из «Положения о профессиональном обучении рабочих кадров ОАО «РЖД»).
Производственное обучение — это обучение, которое проводится в структурных подразделениях на работах местах (соответствует определению из «Положения о профессиональном обучении рабочих кадров ОАО «РЖД»).
Теоретическое и производственное обучение — обучение, которое проводится в пределах рабочего времени, установленного трудовым законодательством для рабочих соответствующих профессий и производств (в соответствии с «Положением о профессиональном обучении рабочих кадров ОАО «РЖД»).
Производственно-технические курсы — обучение, которое проводится в технических школах и образовательных учреждениях для получения рабочими более высоких квалификационных разрядов, классов и категорий в соответствии с требованиями производства (в соответствии с «Положением о профессиональном обучении рабочих кадров ОАО «РЖД»).
Курсы целевого назначения — обучение, которое проводится в технических школах, образовательных учреждениях и структурных подразделениях для изучения новой техники, технологических процессов, оборудования, изделий, материалов, трудового законодательства, правил охраны труда, технической эксплуатации, инструкций, вопросов экономики, повышения эффективности и качества работы (в соответствии с «Положением о профессиональном обучении рабочих кадров ОАО «РЖД»).
Наставничество — форма адаптации, практического обучения и воспитания работников и специалистов ОАО «РЖД» в целях быстрейшего овладения трудовыми навыками, приобретения необходимой должностной компетенции, приобщения к корпоративной культуре, формирования высоких нравственных идеалов, чувства долга и ответственности, позитивного отношения к груду, гордости за выбранную профессию и принадлежность к ОАО «РЖД» (в соответствии с «Положением о наставничестве в ОАО «РЖД»).
Наставник обучения — наиболее опытный, высококвалифицированный рабочий, мастер, руководитель среднего звена, руководитель или специалист, знающий особенности и специфику работы по должности стажера (в соответствии с «Положением о наставничестве в ОАО «РЖД»).
Стажер — работник или специалист ОАО «РЖД», проходящий обучение по форме наставничества (соответствует определению, приведенному в «Положении о наставничестве в ОАО «РЖД»).
Аттестация — определение соответствия профессионального уровня сотрудников требованиям к квалификации, установленным тарифно-квалификационной характеристикой, и присвоение им квалификационных категорий (определение из нормативных документов ОАО «РЖД»). Аттестация в ОАО «РЖД» — это периодическая комплексная оценка работников, проводимая специально созданной комиссией, по определению соответствия результатов работы, знаний и квалификации занимаемым ими должностям («Положение о проведении аттестации работников ОАО «РЖД»),
Сводная квалификационная матрица — документ, отражающий общие требования, предъявляемые ко всем сотрудникам в целом структурного подразделения (службы, отдела службы, производственного участка структурного подразделения, какой-либо другой административной единицы), с декомпозицией требований по каждому сотруднику.
Профиль должности — документ, в котором отражаются общие требования, предъявляемые к должности (профессии) на данном рабочем месте, в форме компетенций.
Квалификационная матрица — документ, в котором отражаются общие требования, предъявляемые к конкретному сотруднику на определенной должности (профессии) на данном рабочем месте, в форме требуемых компетенций, и сопоставляются с имеющимися у сотрудника компетенциями. Документ включает оценку потребности в развитии компетенций сотрудника в виде графы «квалификационной матрицы» на основе этого сопоставления (для упрощения используется более краткое название — «квалификационная матрица»).
Квалификационный паспорт — документ, в котором отражаются проведенные мероприятия по повышению квалификации и развитию сотрудника в течение его трудовой деятельности в ОАО «РЖД», существующие компетенции сотрудника на момент приема в Компанию и приобретенные компетенции в рамках работы в компании.
Индивидуальный план развития сотрудника — документ, в котором отражаются мероприятия но развитию компетенций определенного сотрудника со сроками и местом проведения мероприятий, направленный на непрерывное развитие сотрудника по компетенциям.
Перспективные сотрудники — сотрудники с высоким потенциалом развития, который позволяет выполнять руководящие функции или функции, требующие высокой квалификации.
Профессиональные цели — цели сотрудника, связанные с выполнением им своих профессиональных функций.
Личные цели — цели сотрудника, связанные с развитием личных способностей (например, организаторские способности, инициативность, лидерство и др.), способствующих достижению профессиональных целей.
Вознаграждение по целям — выплаты сотруднику, осуществляемые в случае выполнения им своих целей.
Квалификационная матрица — документ, в котором отражаются общие требования, предъявляемые к должности (профессии).
Повышение квалификации — это обучение, направленное на последовательное совершенствование профессиональных умений и навыков работников, на повышение мастерства по имеющимся профессиям.
Квалификационный паспорт — документ, в котором отражаются проведенные мероприятия по повышению квалификации сотрудника в течение его трудовой деятельности в ОАО «РЖД».
4 Процесс «Развитие персонала ОАО «РЖД»
4.1 Процесс «Развитие персонала» является тесно взаимосвязанным и пересекающимся с другими процессами управления персоналом, и при этом является координирующим процессом.
4.1.1 В ОАО «РЖД» можно выделить следующие процессы управления персоналом (схема 1):
— «планирование, подбор и отбор»;
— «мотивация и оплата труда»;
— «развитие персонала»;
— «обучение и повышение квалификации» (общие требования к этому процессу регламентированы в СТК 1.04.005 «Обучение и повышение квалификации персонала»);
— «аттестация и оценка знаний и навыков сотрудников».
См. Схема 1. Процессы управления персоналом в ОАО «РЖД»
4.2 Разрабатываемые СТК по развитию персонала разработаны в привязке к процессам управления персоналом ОАО «РЖД» (схема 2) и только дополняют нормативную документацию, действующего в рамках этих процессов (подробная взаимосвязь СТК по развитию персонала и существующей нормативной документации в процессах управления персоналом, приведена в приложении А), не отменяют положений каких-либо существующих нормативных документов в сфере обучения, повышения квалификации, развития персонала.
См. Схема 2. Обзор СТК по развитию персонала в привязке к подпроцессам процесса «Управление персоналом»
Переход к выполнению дополнительных требований, приведенных в настоящем стандарте, является поэтапным и планомерным.
4.2 Единый процесс «Развитие персонала» состоит из комбинации последовательно применяемых отдельных инструментов по развитию персонала и инструментов так или иначе влияющих на развитие сотрудников.
4.2.1 При реализации процесса «Развитие персонала» применяются следующие инструменты:
— Ежегодное собеседование с сотрудником;
— Анализ потенциала сотрудника, совещание по обсуждению потенциала сотрудника, развитие перспективных сотрудников;
— Собеседование по развитию сотрудника.
К инструментам так или иначе влияющим на развитие сотрудников также относятся:
— Обучение и повышение квалификации сотрудников;
— Применение, в частности анализ, квалификационных матриц.
4.2.2 Взаимосвязь инструментов развития персонала с процессами управления персоналом ОАО «РЖД» представлена на схеме 3.
См. Схема 3. Инструменты развития персонала и их взаимосвязь с элементами процессов управления персоналом ОАО «РЖД»
4.3 Реализация процесса «Развитие сотрудников» посредством применения конкретных инструментов, целенаправленно ориентированных на процесс «развитие сотрудников» (собеседования с сотрудниками, анализ потенциала сотрудников), и инструментов, применяемых в других процессах управления персоналом, но влияющих на развитие сотрудников (квалификационные матрицы в процессе «обучение и повышение квалификации» и др.), представлена на схеме 4.
См. Схема 4. Схема реализации процесса «Развитие персонала» с применением конкретных инструментов по развитию персонала
4.3.1 Первый этап реализации процесса «Развитие персонала» заключается в оценке квалификации сотрудником, и результатов, достигнутых сотрудником в своей деятельности за период (год или др.). Данный этап реализуется посредством инструмента «Ежегодные собеседования с сотрудником», а также инструмента «Квалификационные матрицы» и состоит соответственно из:
— анализа квалификационных матриц;
— анализа выполнения целей по процессу и целей по достижению результата на год.
4.3.2 Второй этап реализации процесса «Развитие персонала» заключается в анализе потенциала сотрудника на основе проанализированной на первом этапе информации. Данный этап реализуется посредством инструмента «Анализ потенциала сотрудника, совещание по обсуждению потенциала сотрудника и развитие перспективных сотрудников». Он заключается в отнесении сотрудника к определенной группе, в зависимости от потенциала, что влияет на разработку дальнейшей программы развития сотрудника.
4.3.3 Третий этап реализации процесса «Развитие персонала» заключается в принятии решений по дальнейшему развитию сотрудника, по результатам выявления потенциала сотрудника. Данный этап реализуется посредством инструмента «Собеседования по развитию сотрудника», а также инструмента «Квалификационные матрицы». Он состоит из следующих мероприятий (в различных вариантах):
— зачисление в кадровый резерв (в случае высокой оценки компетенций сотрудника, хороших достигнутых на рабочем месте результатов, и целесообразности зачисления сотрудника в кадровый резерв, исходя из этих факторов);
— формирование индивидуального плана развития сотрудника (не только под занимаемую должность, но также под возможные новые перспективные должности);
— постановка новых целей по улучшениям процесса и по достижению результата на следующий год или другой период. С сотрудником оговаривается, что в случае, если он достигает новых, перспективных целей в предстоящем периоде, то рассматривается его перевод в более перспективную группу развития, и возможно зачисление его в кадровый резерв по достигнутым за период результатам.
4.4 Блок-схема процесса «Развитие персонала ОАО «РЖД»» приведена в таблицах 1,2. Общая схема развития персонала Департаментов, Дирекций приведена в Приложении Б.
Таблица 1 — Блок-схема развития сотрудников железных дорог-филиалов ОАО «РЖД», и дирекций, находящихся в регионах дорог (для служб и региональных дирекций).
См. Таблицу 1
Таблица 2 — Блок-схема развития сотрудников структурных подразделений (линейных предприятий), подчиненных службам железных дорог — филиалов ОАО «РЖД» и региональным дирекций).
См. Таблицу 2
4.5 Порядок реализации процесса «Развитие сотрудников» включает:
— Проведение ежегодных собеседований с сотрудниками департаментов (центральных дирекций) ОАО «РЖД», служб (региональных дирекций) дорог — филиалов ОАО «РЖД», предприятий — структурных подразделений дорог — филиалов ОАО «РЖД» (и линейных предприятий — подразделений региональных дирекций) (ежегодно с 1 по 30 февраля);
— Оценку потенциала сотрудников подразделений департаментов (дирекций) ОАО «РЖД», служб (дирекций) железных дорог — филиалов ОАО «РЖД», предприятий — структурных подразделений дорог — филиалов ОАО «РЖД» (ежегодно с 1 по 30 февраля);
— Собеседования с перспективными сотрудниками, имеющими потенциал (при необходимости);
— Формирование рекомендаций по корректировке планов обучения подразделения, предложений и дополнений в планы обучения, исходя из анализа потенциала и результатов проведения собеседований, корректировок в индивидуальные планы развития сотрудников;
— Проведение обучения, реализация индивидуального плана развития. Документирование освоенных компетенций в квалификационном паспорте (порядок формирования, внесения изменений и использования квалификационного паспорта приведен в СТК 1.04.007 «Квалификационные матрицы сотрудников»).
4.5.1 Порядок проведения собеседований с сотрудниками детально описан в п. 5.1, 5.3 настоящего стандарта по качеству, а также в СТК 1.04.008 «Регулярные собеседования с сотрудниками» в п. 5.1, 5.3. Порядок применения в качестве входных данных квалификационных матриц сотрудников детально описан в СТК 1.04.007 «Квалификационные матрицы сотрудников».
4.5.2 Порядок проведения оценки потенциала всех сотрудников подразделений департаментов (центральных дирекций) ОАО «РЖД», служб (региональных дирекций) дорог — филиалов ОАО «РЖД», предприятий — структурных подразделений дорог — филиалов ОАО «РЖД» (предприятий — подразделений региональных дирекций) описан в п. 5.2 настоящего стандарта по качеству. Более детально описание представлено в СТК 1.04.008 «Регулярные собеседования с сотрудниками», в п. 5.2.
4.5.3 Формирование корректировок и дополнений в планы обучения, исходя из анализа потенциала сотрудников и результатов проведения собеседований, а также использования планов обучения в качестве входных данных к этапу процесса «Обучение и повышение квалификации», детально описаны в СТК 1.04.005 «Обучение и повышение квалификации персонала».
4.5.4 Проведение обучения по итогам корректировок планов обучения по п. 4.5.3, регламентировано СТК 1.04.005 «Обучение и повышение квалификации персонала», в п. 5.3. Документирование освоенных компетенций в квалификационном паспорте приведено в СТК 1.04.007 «Квалификационные матрицы сотрудников» п. 5.3.
5 Порядок применения целенаправленных инструментов развития персонала
Непосредственно к инструментам развития персонала относятся (п. 4.3.1):
— Ежегодное собеседования с сотрудником (п. 5.1);
— Анализ потенциала сотрудника, совещание по обсуждению потенциала сотрудника и развитие перспективных сотрудников (п. 5.2),
— Собеседование по развитию сотрудника (п. 5.3):
Другие формы и инструменты, влияющие на развитие сотрудников, с целью исключения дублирования, описаны в соответствующих стандартах по управлению персоналом, ссылки на которые приведены в п.4.5.1 — 4.5.4.
5.1 Ежегодное собеседование с сотрудником
5.1.1 Ежегодное собеседование с сотрудником проводится 1 раз в год.
5.1.1 Целями ежегодного собеседования с сотрудником являются:
— формирование и согласование личных целей сотрудника на последующий период,
— контроль над выполнением личных целей за прошедший период;
— формирование и согласование профессиональных целей сотрудника на последующий период.
Краткая форма целей сотрудника на период приведена в приложении В, более подробная форма с рекомендациями по заполнению и примерами приведена в СТК 1.04.008 «Регулярные собеседования с сотрудниками» в приложении Б.
5.1.2 В процессе собеседования должны рассматриваться следующие вопросы:
— достижение сотрудником целей, поставленных ранее (за прошедший год);
— цели сотрудника на планируемый период (на последующий год);
— осуществление сотрудником ранее запланированных мероприятий;
— планируемые мероприятия, направленные на достижение целей сотрудника и другие необходимые мероприятия;
— профессиональные цели сотрудника, а также цели руководителя относительно дальнейшей профессиональной карьеры сотрудника;
— замечания и предложения сотрудника и руководителя.
Планирование мероприятий на предстоящий период происходит с учетом оценки производительности труда, планируемых индивидуальных задач сотрудника, личной ситуации сотрудника, предложений сотрудника по повышению своей квалификации и других факторов, оказывающих влияние на трудовую деятельность сотрудника. Более подробно процесс ежегодного собеседования с сотрудником описан в СТК 1.04.008 «Регулярные собеседования с сотрудниками» п. 5.1.
5.1.3 Результаты собеседования фиксируются протоколом по результатам собеседования с сотрудником. Форма протокола приведена в СТК 1.04.008 «Регулярные собеседования с сотрудниками» в приложении В.
По окончании собеседования должна проводиться оценка результатов труда (эффективности труда). Основой для оценки эффективности труда является степень достижения личных целей.
Результаты собеседований должны быть включены в личное дело каждого сотрудника.
5.2 Анализ потенциала сотрудника
5.2.1 Целями анализа потенциала сотрудника являются:
— определение потенциала развития сотрудников;
— формирование и согласование целей развития и планирование мероприятий;
— сравнение потенциала сотрудников с потребностью в специалистах и руководителях (при этом принимаются во внимание перспективы развития ОАО «РЖД», а также возможные структурные и организационные изменения);
— планирование карьеры сотрудников;
— формирование перечня сотрудников для выдвижения на должности специалистов / руководителей (зачисления в резерв кадров).
5.2.2 Оценка потенциала сотрудника осуществляется на основании:
— анализа результатов выполнения целей (личных и подразделения) на год;
— анализа квалификационных матриц сотрудников (фактических значений оценок компетенций и динамики развития за период).
Анализ результатов выполнения целей и анализ квалификационных матриц осуществляются при помощи инструмента развития персонала «Ежегодное собеседование с сотрудником» описанного п. 5.1 настоящего стандарта по качеству, а также более детально в СТК 1.04.008 «Регулярные собеседования с сотрудниками» в п. 5.1.
В частности анализ квалификационных матриц является составляющей частью «Ежегодного собеседования с сотрудником» и детально описан в СТК 1.04.007 «Квалификационные матрицы сотрудников».
Потенциал сотрудника оценивается исходя из определенных критериев. Схема оценки потенциала в соответствии с выбранными критериями приведена в приложении Г.
5.2.3 На основании анализа потенциала сотрудника формируется отчет. Отчет содержит:
— оценку существующих компетенций и потенциала сотрудника;
— предложения по мероприятиям развития сотрудников;
— кандидатов для включения в число перспективных сотрудников (кадровый резерв).
Предложения по мероприятиям развития сотрудников формируются на основе сопоставления существующих компетенций сотрудника и его потенциала с квалификационной матрицей и портретом существующего и предполагаемых перспективных рабочих мест сотрудника. Порядок составления и анализа квалификационных матриц приведен в стандарте СТК 1.04.007 «Квалификационные матрицы сотрудников».
Более подробно порядок проведения анализа потенциала сотрудника приведен в п. 5.3 СТК 1.04.008 «Регулярные собеседования с сотрудниками».
5.2.4 При анализе потенциала сотрудников определяются кандидаты для включения в число перспективных сотрудников (кадровый резерв), а также сроки и цели их развития.
При включении в число перспективных сотрудников проводится собеседование о перспективах развития сотрудника в соответствии с п. 5.3, и соответствующим разделом стандарта СТК 1.04.008 «Регулярные собеседования с сотрудниками», посвященном собеседованию о развитии сотрудника.
5.2.5 Регулярный контроль за выполнением запланированных мероприятий по развитию перспективного сотрудника осуществляется путем проведения дополнительных собеседований по достижению запланированных мероприятий и представления сотрудником отчетов по выполненным мероприятиям.
5.3 Собеседование по развитию сотрудника
5.3.1 Собеседование о развитии сотрудника является необязательной, проводимой по инициативе сотрудника или его руководителя, составной частью регулярных собеседований с сотрудником.
Также собеседование о развитии сотрудника может проводиться отдельно ог регулярного собеседования с сотрудником, по инициативе сотрудника или его непосредственного руководителя, в любое время оговоренное сторонами время, дополнительно к регулярному собеседованию с сотрудником.
С вновь принятыми сотрудниками собеседование о развитии может быть проведено не ранее чем через 1 год работы в ОАО «РЖД».
5.3.2 Цели и содержание собеседования о развитии сотрудника должны быть предварительно определены и согласованы.
В ходе собеседования выявляются личные представления сотрудника о его профессиональном росте, обсуждаются его сильные стороны, дальнейшие возможности развития, перспективы и возможность изменения сферы деятельности, возможные направления развития и мероприятия, направленные на развитие сотрудника.
5.3.3 Результаты собеседования о развитии сотрудника оформляются в виде отчета. Порядок проведения собеседования о развитии сотрудника и форма отчета по нему подробно представлены в отдельном разделе СТК 1.04.008 «Регулярные собеседования с сотрудниками», посвященном собеседованию о развитии сотрудника.
5.4 Распределение функций и ответственности в процессе развития сотрудников
5.4.1 В ОАО «РЖД» устанавливается иерархическое распределение ответственности за этапы процесса развития сотрудников и применение инструментов развития сотрудников: ответственным за реализацию этапов развития сотрудников и применение инструментов развития сотрудников на каждом уровне управления является вышестоящий руководитель сотрудника.
Стандарт устанавливает следующее распределение ответственности за предоставление отчетности по результатам собеседований в структурных подразделениях:
— руководители среднего звена (мастера участков производства и другие) совместно с заместителем начальника структурного подразделения по кадрам и социальным вопросам (или его подчиненными сотрудниками) проводят собеседование со своими подчиненными сотрудниками (рабочими специальностями), и оформляют по ним отчетность;
— руководители подразделений высшего уровня (начальник депо, его заместители, главный инженер депо) совместно с заместителем руководителя подразделения по работе с кадрами проводят собеседования с подчиненными руководителями среднего звена (мастерами участков производства и другими), и оформляют по ним отчетность;
— руководящий состав служб/дирекций совместно с сотрудниками службы управления персоналом проводят собеседования с руководителями подразделений (начальником депо, его заместителями, главным инженером депо), и оформляют по ним отчетность.
Рекомендуется ответственным за содержательную часть назначать руководителей всех уровней, а за оформление — сотрудников ответственных за управление кадрами (зам. нач. структурного подразделения по кадрам, нач. отдела кадров, кадровик и т.д.). Таким образом, реализуется «вытягивающая» схема, когда руководитель, ответственный за результат работы подразделения, ставит цели сотруднику, и детализирует необходимые компетенции, способствующие быстрому достижению целей (схема 5).
┌────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐
│Компетенции в квалификационных матрицах формирует руководитель │Тянущая схема,
│подразделения/участка производства; │вытягивает
│Лицо, заинтересованное в повышении эффективности работы подразделения — │развитие под
│руководитель структурного подразделения, руководитель участка производства -│эффективность
│поэтому он формирует нужные для эффективности производства компетенции │
└────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘
┌────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐
│Если компетенции и требуемый их уровень развития будет формировать │Толкающая схема,
│работник ответственный за управление персоналом в подразделении, то │не ориентирована
│возникнет удобная ему схема «подстраивания» потребностей в развитии под │на эффективность
│имеющиеся возможности обучения (следовательно, рекомендуемая форма его │
│участия — предложение, редакция, согласование, но не утверждение) │
└────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘
Схема 5. «Тянущая» и «толкающая» схемы реализации процессов развития сотрудников (рекомендуемое распределение ответственности для достижения целей подразделений при формировании квалификационных матриц, проведении собеседований и др.)
Аналогичная иерархическая структура ответственности при реализации инструментов развития персонала применяется и в департаментах (центральных дирекциях) ОАО «РЖД», и в службах дорог-филиалов ОАО «РЖД» (региональных дирекциях). Более детально распределение ответственности описано в СТК 1.04.008 «Регулярные собеседования с сотрудниками».
5.4.2 Вся итоговая отчетность оформляется сотрудником, с участием сотрудников подразделений, ответственных за управление персоналом, подписывается непосредственным руководителем сотрудника, и передается в бумажном и электронном виде в подразделения управления персоналом.
5.4.3 Департамент управления персоналом и службы управления персоналом на дорогах — филиалах ОАО «РЖД» ответственны за сбор, анализ и хранение отчетности по развитию сотрудников. На основе отчетности Департамент управления персоналом ОАО «РЖД» и службы управления персоналом на дорогах — филиалах ОАО «РЖД» также формируют предложения в области развития персонала.
5.5 Рекомендуемая последовательность внедрения положений настоящего стандарта по качеству
Требования и положения настоящего стандарта по качеству, в том числе дополнительные требования к обучению рекомендуется внедрять поэтапно, и в соответствии со «Стратегией развития кадрового потенциала ОАО «РЖД» на период до 2015 года» в рамках перехода к «непрерывному развитию персонала и переходу к обучающейся организации», к комплексному управлению компетенциями, положения стандарта в том числе должны быть реализованы до 2012-2014г. г. Для поэтапного перехода к этому целевому состоянию, рекомендуется следующая последовательность организации работ по настоящему стандарту по качеству:
— опытная эксплуатация положений стандарта по качеству (2011 — 2012 г.г., ориентировочно 1,5 — 2 года);
— анализ результатов опытной эксплуатации, формирование предложений и принятие решений по дальнейшему тиражированию, с учетом результатов опытной эксплуатации (2012 — 2013 г., ориентировочно 0,5 года);
— тиражирование положений стандарта и практических наработок, полученных в результате опытной эксплуатации, на Холдинг (2013-2014 гг.).
Схематично этапы внедрения положений настоящего стандарта приведены на схеме 6.
┌────────────────────────────────────────────────────────┐ март 2011 г. —
│Этап 1. Опытная эксплуатация в выбранных подразделениях │ март 2012 г. (1 год)
└────────────────────────────────────────────────────────┘
|
|
V
┌────────────────────────────────────────────────────────┐ март 2011 г. —
│ Этап 2. Анализ результатов опытной эксплуатации. │ июль 2012 г.
│ Принятие решений о дальнейшем тиражировании │ (0,5 года)
└────────────────────────────────────────────────────────┘
|
|
V
┌────────────────────────────────────────────────────────┐ июль 2013 г. —
│ Этап 3. Тиражирование положений СТК и результатов │ декабрь 2014 г.
│ опытной эксплуатации на Холдинг │ (1,5 года)
└────────────────────────────────────────────────────────┘
Схема 6. Схемагичпое представление этапов внедрения положений настоящего стандарта (СТК «Развитие персонала»), представленных рекомендуемых дополнительных требований по обучению необходимым компетенциям
6.1 В настоящем стандарте применяются следующие обозначения и сокращения:
ГОСТ Р — государственный стандарт Российской федерации;
КСМК — корпоративная система менеджмента качества;
ОАО «РЖД» — Открытое акционерное общество «Российские железные дороги».
ГОСТ Р ИСО 9000-2008 «Системы менеджмента качества. Термины и определения»
ГОСТ Р ИСО 9001-2008 «Системы менеджмента качества. Требования»
«Положение о наставничестве в ОАО «РЖД», утвержденное распоряжением ОАО «РЖД» от 28.04.2008 г. N 906р
«Положение о проведении аттестации работников ОАО «РЖД», утвержденное распоряжением ОАО «РЖД» от 23.12.2005 г. N 1313
«Положении о профессиональном обучении рабочих кадров ОАО «РЖД» от 11.01.2006 г. N BM-137
«Положение о формировании единого кадрового резерва ОАО «РЖД» и его дочерних и зависимых обществ», утвержденное распоряжением ОАО «РЖД» от 4.10.2010 N 2075р
СТК 1.04.005 «Обучение и повышение квалификации персонала», введенный в действие распоряжением ОАО «РЖД» от 31.12.2009 N 2757р
СТК 1.04.007 «Квалификационные матрицы сотрудников»
СТК 1.04.008 «Регулярные собеседования с сотрудниками»
СТК 1.09.001 «Порядок планирования и контроля достижения целей в области качества», введенный в действие распоряжением ОАО «РЖД» от 27.11.2008 г. N 2530р
СТК 1.10.001 «Нормативные документы корпоративной системы менеджмента качества ОАО «РЖД». Основные положения», в редакции распоряжения ОАО «РЖД» от 16.07.2009 N 1503р
СТК 1.10.002 «Нормативные документы корпоративной системы менеджмента качества ОАО «РЖД». Порядок разработки, согласования и утверждения», в редакции распоряжения ОАО «РЖД» от 16.07.2009 N 1504р
«Стратегия развития кадрового потенциала ОАО «РЖД» на период до 2015 года», утвержденная распоряжением от 31.08.2009 N 1819р
Взаимосвязь процессов управления персоналом ОАО «РЖД» со стандартами по качеству в управлении персоналом и существующей нормативной документацией.
См. Приложение
Блок-схемы развития персонала в ОАО «РЖД»
См. Таблица Б.1 — Блок-схема развития сотрудников центрального аппарата ОАО «РЖД»
См. Таблица Б.2 — Блок-схема развития сотрудников для Департаментов и Центральных дирекций ОАО «РЖД»
Форма целей сотрудника на период (год)
┌──────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐
│ Приложение N 1│
│ к отчету о собеседовании│
│ с сотрудником __________│
│ от «__»__________ 20__г.│
│ N________│
│ │
│ Цели в области качества │
│ _______________________________________________ │
│ (сотрудник, подразделение ОАО «РЖД») │
│ на 20__ год │
│ │
│┌───────────────────────┬───────────────────────┬────────────────────────────┐│
││ Цели сотрудника │ Целевое значение │ Необходимые условия для ││
││ │ │ достижения, отметки о ││
││ │ │ достижении ││
│├───────────────────────┴───────────────────────┴────────────────────────────┤│
││Раздел «Количественные цели, показатели работы на период» ││
│├───────────────────────┬───────────────────────┬────────────────────────────┤│
││Цель 1 │ │ ││
│├───────────────────────┼───────────────────────┼────────────────────────────┤│
││Цель 2 │ │ ││
│├───────────────────────┼───────────────────────┼────────────────────────────┤│
││… │ │ ││
│├───────────────────────┼───────────────────────┼────────────────────────────┤│
││Цель n │ │ ││
│├───────────────────────┴───────────────────────┴────────────────────────────┤│
││Раздел «Цели по улучшениям процессов, по внедрению современных технологий» ││
│├───────────────────────┬───────────────────────┬────────────────────────────┤│
││Цель 1 │ │ ││
│├───────────────────────┼───────────────────────┼────────────────────────────┤│
││Цель 2 │ │ ││
│├───────────────────────┼───────────────────────┼────────────────────────────┤│
││… │ │ ││
│├───────────────────────┼───────────────────────┼────────────────────────────┤│
││Цепь m │ │ ││
│├───────────────────────┴───────────────────────┴────────────────────────────┤│
││Раздел «Цели по профессиональному развитию, по развитию компетенций» ││
│├───────────────────────┬───────────────────────┬────────────────────────────┤│
││Цель 1 │ │ ││
│├───────────────────────┼───────────────────────┼────────────────────────────┤│
││Цель 2 │ │ ││
│├───────────────────────┼───────────────────────┼────────────────────────────┤│
││… │ │ ││
│├───────────────────────┼───────────────────────┼────────────────────────────┤│
││Цель k │ │ ││
│├───────────────────────┴───────────────────────┴────────────────────────────┤│
││Раздел «Цели по наставничеству, по организационным вопросам, по развитию ││
││подчиненных сотрудников» ││
│├───────────────────────┬───────────────────────┬────────────────────────────┤│
││Цель 1 │ │ ││
│├───────────────────────┼───────────────────────┼────────────────────────────┤│
││Цель 2 │ │ ││
│├───────────────────────┼───────────────────────┼────────────────────────────┤│
││… │ │ ││
│├───────────────────────┼───────────────────────┼────────────────────────────┤│
││Цель d │ │ ││
│└───────────────────────┴───────────────────────┴────────────────────────────┘│
│ │
│ Руководитель сотрудника: │
│ ________________________ ____________ _________________ │
│ ФИО подпись дата │
└──────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘
Схема оценки потенциала
См. Приложение
|
Версия |
Дата |
Разработчик изменений |
Краткое описание |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|