СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ОАО «РЖД» НА ПЕРИОД ДО 2015 ГОДА (Приложение 1 часть 3) от 6 августа 2012 г. N 1598р

Функциональная задача 2.

Сильными сторонами являются:

расширение применения стимулирующих факторов, влияющих на эффективность деятельности;

наличие пилотных проектов постановки и выполнения индивидуальных задач для менеджеров, оценки личной деятельности по современным технологиям, оценки подразделений, в том числе в рамках соревнования;

наличие опыта разработки и внедрения систем мотивации по ряду поощряемых факторов (рационализаторская деятельность, обеспечение безопасности, здоровый образ жизни);

высокая лояльность работников компаний холдинга «РЖД», подтвержденная результатами социологических опросов;

желание работников участвовать в повышении эффективности труда при условии справедливой оценки, предсказуемого и адекватного усилиям поощрения;

имеющийся опыт индивидуального подхода к мотивации руководителей на основе срочных трудовых договоров в случаях, разрешенных законодательством Российской Федерации;

наличие развитой инфраструктуры корпоративных коммуникаций (средства массовой информации, корпоративный сайт, «Горячая линия» для работников);

развитие проекта обучения менеджеров в рамках внедрения системы управления качеством (хорошая осведомленность о задачах и принципах вовлеченности);

приобщение персонала к корпоративной культуре холдинга «РЖД»;

сформировавшаяся корпоративная система развитой социальной поддержки.

Проблемными зонами являются:

низкая эффективность периодической аттестации как основного инструмента оценки для развития и мотивации работников;

превалирование субъективных подходов при оценивании работников;

ограниченность контингента, на который распространяется оценка по корпоративным компетенциям;

ограниченный эффект применяемой в настоящее время системы премирования (незначительный удельный вес премии в структуре заработной платы, восприятие премии как обязательной части заработной платы);

региональные диспропорции в конкурентоспособности оплаты труда работников компаний холдинга «РЖД» по сравнению с другими отраслями промышленности;

отсутствие системы объективной и развернутой оценки личной эффективности деятельности, ключевых показателей эффективности;

недостаточная информированность работников ОАО «РЖД» о корпоративных процессах, действующих нормативных актах, системах мотивации и недостаточная эффективность системы обратной связи с работниками в этой сфере;

отсутствие широкой системы постановки личных задач на основе ключевых показателей эффективности;

недостаточные финансовые возможности у руководителей подразделений по формированию адресного стимулирования работников.

Функциональная задача 3.

Сильными сторонами являются:

наличие системной политики в области подготовки и повышения квалификации персонала;

сохранение накопленного положительного опыта железнодорожного образования;

непрерывное и последовательное развитие системы обучения работников для целей холдинга «РЖД»;

одна из самых крупных в стране систем корпоративного образования;

сохранение и развитие (с постоянным совершенствованием учебно-лабораторной и тренажерной баз) собственных учебных центров;

наличие специализированных программ подготовки работников по всем направлениям деятельности, разработанных с участием холдинга «РЖД»;

развитие тесных партнерских отношений с профильными образовательными учреждениями железнодорожного транспорта;

наработанная практика целевого приема студентов;

разработанный порядок предоставления образовательного кредита;

передовой опыт отбора перспективных студентов и организации их обучения («авторские» классы, корпоративные требования к целевикам);

широкое географическое представительство центров обучения;

наличие собственных тестирующих и обучающих программ, штатных преподавателей;

наличие корпоративного центра развития профессионального обучения для рабочих кадров с методологической функцией;

наличие Корпоративного университета ОАО «РЖД».

Проблемные зоны:

несбалансированность для некоторых категорий персонала требований к периодичности повышения квалификации;

недостаточный учет индивидуальных потребностей: при повышении квалификации прослушивается полный курс, предназначенный для данной должности, или его уже ранее пройденный модуль, не связанная с деятельностью программа;

отсутствие оценок эффективности обучения (результатов для обучавшегося и холдинга «РЖД»);

большое число отдельных локальных и сетевых дистанционных программ обучения работников и контроля их знаний;

децентрализованное управление системой дистанционного обучения (наличие большого числа учебных курсов с использованием различных программных продуктов и методик);

недостаточность обучения для различных категорий работников в период их работы в Компании.

Риски и угрозы:

возможное снижение уровня координации между подразделениями на региональном уровне при планировании и осуществлении подготовки и повышении квалификации персонала в связи с продолжением структурных преобразований в холдинге «РЖД»;

вероятные дополнительные расходы на дообучение выпускников-бакалавров;

обучение в магистратуре как отдельная ступень высшего образования и платность обучения в магистратуре (конфликт интересов студента и компании между продолжением обучения и немедленным трудоустройством);

отставание уровня квалификации части выпускников от корпоративных требований;

финансовые потери в связи со значительным отсевом «целевиков» в ходе обучения;

отставание в уровне квалификации работников управленческих и финансово-экономических специальностей, потребность в которых появляется в результате реформирования железнодорожного транспорта, недостаточное количество выпускников или отсутствие нужных направлений подготовки в вузах.

Дополнительные условия внешней среды: при реализации функциональной задачи надо учитывать ряд компонентов государственной стратегии социально-экономического развития (в сфере непрерывного индивидуализированного развития, частоты повышения квалификации, ее оценки).