СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ОАО «РЖД» НА ПЕРИОД ДО 2015 ГОДА (Приложение 1 часть 5) от 6 августа 2012 г. N 1598р

Функциональная задача 5.

Сильными сторонами молодежной политики являются:

опыт применения комплексной программы с четко определенной целевой аудиторией;

налаженная система взаимодействия компании с образовательными учреждениями по привлечению, профориентации и обучению потенциальных работников;

развитая локальная нормативно-правовая база;

наличие собственных негосударственных образовательных учреждений, возможность работа с учащимися;

сильные традиции профессиональной преемственности (выбор работы в холдинге «РЖД» по примеру родителей);

широкий набор механизмов поддержки целевого обучения;

наличие специальных стипендий и грантов для поддержки перспективных студентов и молодых ученых;

наличие специальных органов управления по работе с молодежью, а также структур самоорганизации молодежи на корпоративном и филиальном уровнях;

наличие корпоративных информационно-коммуникационных площадок для молодежи (корпоративный сайт, интернет-портал «Команда 2030»);

наработанные практики по отбору перспективной молодежи, реализации молодежной инновационной деятельности.

Проблемные зоны:

не всегда соответствующая корпоративным требованиям подготовка молодых специалистов и работников в отраслевых образовательных учреждениях, требующая дополнительного обучения в сфере менеджмента, в части развития корпоративных компетенций и практических навыков;

неполная практическая реализация нормативных документов о планировании карьеры молодого специалиста, назначении на должность по профилю образования, наставничестве, развитии компетенций;

недостаточная активность части молодежи холдинга «РЖД»;

отсутствие дальнейшего планирования профессионального развития после завершения пребывания в статусе молодого специалиста;

недостаток кооперации при реализации молодежных корпоративных программ и молодежных программ в университетах (бизнес-инкубаторы, советы молодых ученых, центры развития компетенций);

незавершенность процесса организации оценки молодого работника и планирования его дальнейшего развития на всех этапах трудовой карьеры;

отсев части «целевиков» в ходе учебы до момента трудоустройства;

не в полной мере налажена системная работа по развитию инновационного потенциала молодежи.

Риски:

демографические (уменьшение числа абитуриентов и выпускников учебных заведений, повышение спроса на них на рынке труда, сокращение возможностей отбора наиболее талантливых выпускников, дополнительные финансовые ресурсы на привлечение учащихся по целевым договорам, снижение конкурентоспособности холдинга «РЖД» как места первого трудоустройства);

разобщенность работников в силу географической отдаленности подразделений, выделения региональных дирекций, дочерних и зависимых обществ ОАО «РЖД»;

вероятность фрагментарности или несогласованности молодежной политики в холдинге «РЖД» в рамках дирекций и дочерних и зависимых обществ ОАО «РЖД»;

неспособность молодых работников самостоятельно организовать процесс саморазвития и обучения;

непопулярность физического труда среди молодежи;

завышенные ожидания будущих работников по размеру заработка, социальных льгот и темпов карьерного роста.

Возможности использования потенциала молодых работников определяются прежде всего:

высокой мобильностью и адаптивностью молодых людей;

высоким коэффициентом обучаемости молодых работников, их восприимчивостью к новым знаниям и гибкостью мышления;

высокой готовностью молодых работников к изменениям;

структурой потребностей молодых работников, ориентированной на развитие (карьерный рост, обучение, изменение социального статуса), желанием работать для этого;

лояльностью выпускников профильных образовательных учреждений к железнодорожным профессиям.