СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ОАО «РЖД» НА ПЕРИОД ДО 2015 ГОДА (Приложение 1 часть 7) от 6 августа 2012 г. N 1598р

Функциональная задача 7.

Сильные стороны:

плановость реализации мероприятий на основе функциональной стратегии;

сформированная система управления персоналом с четко определенными функциями входящих в нее служб и подразделений;

объединение в едином блоке управления основных департаментов, ответственных за процессы, связанные с человеческими ресурсами;

наличие необходимой нормативной базы;

наличие единой корпоративной автоматизированной системы управления трудовыми ресурсами (ЕК АСУТР);

отлаженная отчетность по управлению персоналом.

Проблемные зоны:

недостаточно четкое распределение ролей в реализации стратегических и оперативных задач по уровням управления, конкретных функций и недостаточно четко определенные механизмы конкретного взаимодействия в ряде процессов;

структура и штатное обеспечение изменяющихся функций подразделений по управлению персоналом нуждаются в актуализации с акцентом на решаемые задачи и цели настоящей Стратегии, распределение полномочий в блоке управления персоналом;

большое число обрабатываемых документов и превалирование в силу этого текущей работы над стратегическими и комплексными направлениями повышения эффективности работы;

недостаточная подготовка по вопросам теории управления и современным технологиям управления персоналом руководителей и специалистов подразделений по управлению персоналом;

фактический акцент в работе на выполнение регламентированных кадровых процедур (назначений, аттестаций, составления отчетов, проверок), а не на управление персоналом, основанное на процессном подходе и решении принципиальных долгосрочных вопросов;

недостаточное развитие ряда функциональностей ЕК АСУТР в части программного обеспечения складывающихся бизнес-процессов по управлению персоналом;

перегруженность работников по управлению персоналом на линейных предприятиях не свойственными техническими, административными функциями;

необходимость использования ручного труда ввиду наличия большого количества неунифицированных форм отчетности;

необходимость развития горизонтальных координирующих связей между руководителями и специалистами служб, отделов управления персоналом филиалов, структурных подразделений и дочерних и зависимых обществ ОАО «РЖД»;

чрезмерная загрузка корпоративного центра функциями оперативного характера.

Возможности:

достижение синергетического эффекта при координации и объединении всех имеющихся ресурсов в сфере управления персоналом и направлении их на решение главной и функциональных задач настоящей Стратегии;

внедрение системы непрерывного развития и обучения руководителей и специалистов по управлению персоналом без дополнительных затрат в пределах установленных бюджетов с целью опережающего обучения новым технологиям;

организация работы по управлению персоналом на основе процессного подхода с регулярными корректирующими действиями, направленными на постоянное улучшение;

оптимальное распределение функций по управлению персоналом в процессе реформирования компании в холдинг «РЖД» с четким распределением зон ответственности;

внедрение процессов бизнес-консультирования, ведения методологической работы и создания единой нормативной базы корпоративным центром по управлению персоналом.

Риски:

сопутствующие продолжению структурных и организационных преобразований в холдинге «РЖД»;

внедрение новых технологий управления персоналом при повышенной загруженности специалистов по управлению персоналом оперативной работой может не дать ожидаемого эффекта;

неоптимальное распределение функций управления персоналом на корпоративном и региональном уровнях из-за сложной структуры холдинга «РЖД» может привести к дублированию функций, зон ответственности, недостаточной координации и неэффективному распределению ресурсов;

недостаточная профессиональная подготовка работников служб управления персоналом для решения стратегических задач и применения новых технологий;

потери профессиональных работников при формировании региональных центров корпоративного управления и региональных дирекций;

недостаточная информированность специалистов по управлению персоналом о корпоративных задачах и слабая их мотивация на решение более широкого и стратегического спектра задач;

увеличение затрат на подготовку и повышение квалификации специалистов в случае раздельного взаимодействия филиалов, дирекций, дочерних и зависимых обществ ОАО «РЖД» с организациями и компаниями, предоставляющими образовательные услуги;

недостаточность унификации нормативной базы управления персоналом, противоречивость регулирования схожих вопросов в различных подразделениях холдинга «РЖД»;

сложности мониторинга персонала в целом по холдингу «РЖД».