СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ОАО «РЖД» НА ПЕРИОД ДО 2015 ГОДА (часть 1) от 6 августа 2012 г. N 1598р
ОАО «РОССИЙСКИЕ ЖЕЛЕЗНЫЕ ДОРОГИ»
РАСПОРЯЖЕНИЕ
от 6 августа 2012 г. N 1598р
ОБ УТВЕРЖДЕНИИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ОАО «РЖД» НА ПЕРИОД ДО 2015 ГОДА
1. Утвердить Стратегию развития кадрового потенциала ОАО «РЖД» на период до 2015 года.
2. Признать утратившим силу пункт 1 распоряжения ОАО «РЖД» от 31 августа 2009 г. N 1819р «Об утверждении Стратегии развития кадрового потенциала ОАО «РЖД» на период до 2015 года».
3. Контроль за исполнением настоящего распоряжения возложить на вице-президента Шаханова Д.С.
Президент ОАО «РЖД»
В.И.Якунин
УТВЕРЖДЕНА
Распоряжением ОАО «РЖД»
от 6 августа 2012 г. N 1598р
СТРАТЕГИЯ
РАЗВИТИЯ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ОАО «РЖД» НА ПЕРИОД ДО 2015 ГОДА
1. Актуальное состояние реализации Стратегии развития кадрового потенциала ОАО «РЖД»
В целях проведения единой корпоративной политики в сфере управления персоналом реализуется Стратегия развития кадрового потенциала ОАО «РЖД» на период до 2015 года (далее — Стратегия). Ее первоначальный вариант (от 1.01.2006 г. N 1168р) существенно переработан в 2009 году (от 31.08.2009 N 1819р). Главной целью, поставленной в Стратегии 2009 года, является повышение эффективности деятельности персонала на основе его вовлечения в решение корпоративных задач.
Реализация Стратегии как основного механизма осуществления корпоративной кадровой политики способствует обеспечению потребности холдинга «РЖД» в квалифицированном персонале и эффективному развитию кадрового потенциала на среднесрочную перспективу.
Успешно реализуются функциональные задачи Стратегии.
Сформирована действенная система управления персоналом, позволяющая в условиях формирования холдинга «РЖД» оперативно и эффективно решать задачи кадрового обеспечения и развития персонала в рамках нормативно-правовой базы и среднесрочных приоритетов.
Формируется корпоративный механизм осуществления единой кадровой политики путем распределения задач, полномочий и функций между корпоративным центром и региональными центрами корпоративного управления. Создана основа для эффективного взаимодействия филиалов ОАО «РЖД» и его дочерних и зависимых обществ, а также территориальных подразделений филиалов, расположенных в границах железных дорог.
ОАО «РЖД» в целом обеспечено квалифицированным персоналом на выполняемый объем работ во всех регионах деятельности, оптимизирован качественный и количественный состав персонала, усилена инженерная подготовка, что способствует достижению запланированного роста производительности труда. В условиях реорганизации обеспечено укомплектование выделенных в отдельные вертикали территориальных подразделений филиалов и дочерних обществ. Осуществляется внутрикорпоративная ротация персонала в процессе реформирования ОАО «РЖД».
Создана целостная система подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала, основанная на компетентностном подходе. Успешно развивается сотрудничество с университетскими комплексами железнодорожного транспорта, другими ведущими российскими образовательными учреждениями при подготовке, повышении квалификации, развитии профессиональных компетенций персонала. В качестве действенного механизма совершенствования навыков управления бизнес-процессами и развития корпоративных компетенций руководителей создан Корпоративный университет ОАО «РЖД», который успешно реализует программы обучения и развития. Налажена плановая работа по организации обучения и повышению квалификации персонала на базе учебных центров и технических школ. Внедрена новая система формирования единого кадрового резерва.
Получил развитие комплекс мотивационных мероприятий материального и нематериального характера, учитывающий наиболее важные аспекты труда, влияющие на заинтересованность персонала в улучшении производственных и качественных показателей. Предпринимаются меры по повышению вовлеченности персонала в решение задач ОАО «РЖД» за счет развития системы внутрикорпоративных коммуникаций.
Сформирована корпоративная система социальной поддержки работников, медицинского и жилищного обеспечения, содействия культурному развитию и оздоровлению.
Эффективно реализуется молодежная политика Компании. Результатом выполнения целевой программы «Молодежь ОАО «РЖД» (далее — Программа) за период 2009-2011 годов стало увеличение до 28% доли молодых работников (в возрасте до 30 лет) в общей численности персонала. Реализация актуализированной на период 2011-2015 годов Программы способствует консолидации молодежи и формированию сообщества активных молодых работников ОАО «РЖД» и является важным фактором, обуславливающим повышение удовлетворенности молодежи трудом в ОАО «РЖД». Возросла вовлеченность молодых работников в решение корпоративных задач, значительно повысились количество и качество предложений, направленных на совершенствование эффективности деятельности ОАО «РЖД», улучшение технологических процессов.
Реализуются корпоративные социальные мероприятия в целях поддержки пенсионеров и ветеранов железнодорожного транспорта, нацеленные на сохранение и приумножение традиций железнодорожного транспорта.
В ОАО «РЖД» активно формируется современная корпоративная культура, соответствующая ценностям бренда «РЖД». В целях развития системы внутрикорпоративных коммуникаций, а также совершенствования работы с обращениями сотрудников в 2011 году был создан и успешно функционирует Единый информационно-справочный ресурс — многоканальная «Горячая линия» для работников ОАО «РЖД».
Для осуществления мониторинга персонала в ОАО «РЖД» сформирована система внутрикорпоративных социологических исследований, включающая общекорпоративные и локальные исследования по различным направлениям.
2. Внешние и внутрикорпоративные условия реализации единой корпоративной политики в области управления персоналом
На реализацию единой корпоративной политики в области управления персоналом оказывают влияние внешние и внутренние факторы, динамика изменения которых влияет на формирование приоритетов, целей, постановку и реализацию задач Стратегии.
Внешние факторы
Наиболее важными факторами внешней среды, влияющими на политику в области управления персоналом, являются:
1) ключевые направления реализации государственной социально- экономической политики (с учетом Указов Президента Российской Федерации NN 596, 597, 598, 599, 600, 601, 602, 606 от 7 мая 2012 года и нормативных документов, определяющих социально-экономическое развитие Российской Федерации на период до 2020 года), в том числе в части развития высокотехнологичных рабочих мест, повышения производительности труда, социальной и образовательной политики и социального партнерства;
2) реализация государственных программ в сфере транспорта, разработанных на основе Стратегии развития железнодорожного транспорта в Российской Федерации до 2030 года и Транспортной стратегии Российской Федерации на период до 2030 года, в том числе в части развития человеческих ресурсов;
3) вероятность усиления конкуренции на рынке труда за абитуриентов, потенциальных работников и высококвалифицированных молодых специалистов в силу негативных демографических тенденций, а также риски изменения конкурентоспособности ОАО «РЖД» и его дочерних обществ как работодателей, в том числе в условиях либерализации рынка железнодорожных перевозок, а также расширения присутствия иностранных компаний в экономическом секторе после вступления России в ВТО;
4) адаптация к международным требованиям корпоративного управления в части информационной политики в сфере управления персоналом, внедрения международных стандартов в сфер» менеджмента;
5) обеспечение национальной и международной конкурентоспособности холдинга «РЖД» за счет развития компетенций персонала, человеческого капитала, внедрения на основе бенчмаркинга и собственных разработок передовых кадровых технологий, являющихся платформой для инновационного развития холдинга «РЖД».
Внутренними факторами являются:
1) реализация Стратегии развития холдинга «РЖД» на период до 2030 года и основных приоритетов его развития на среднесрочный период до 2015 года, в том числе достижение следующих целевых показателей в сфере управления персоналом в 2015 году: прироста по сравнению с 2009 годом производительности труда на 30 % по консервативному сценарию развития и на 40 % по оптимистичному сценарию развития; уровня укомплектованности персонала — не менее 98%; текучести кадров — 8-10%;
2) реализация Концепции организационного развития холдинга «Российские железные дороги» на период до 2015 года (N 224 от 8 сентября 2011 года);
3) необходимость выполнения других функциональных стратегий ОАО «РЖД» за счет реализации целевых мероприятий в сфере управления персоналом;
4) необходимость дальнейшего развития единой корпоративной политики в сфере управления персоналом и повышения ее эффективности в условиях формирования вертикально интегрированного холдинга за счет:
системной интеграции процессов управления персоналом и социальной политикой;
эффективного распределения полномочий между корпоративным центром и региональными центрами корпоративного управления, перераспределения их задач и функций;
закрепления за корпоративным центром функций стратегического управления (планирование, бизнес-консультирование, мониторинг, корректировка содержания и внедрение новых технологий и процессов управления, разработка методологии системы управления персоналом, политики оценки и расстановки ключевых руководителей);
5) внедрение компетентностного подхода к развитию персонала в целом, обусловленного технической модернизацией и совершенствованием корпоративных бизнес-процессов (рост требований к качеству обучения и повышения квалификации персонала, оценке и повышению уровня развития профессиональных и корпоративных компетенций, к индивидуальному развитию работников);
6) реализация Концепции реформирования комплекса объектов социальной инфраструктуры ОАО «РЖД», утвержденной Советом директоров 7 февраля 2012 года;
3. Долгосрочные задачи корпоративной политики в области управления персоналом для достижения целей развития холдинга «РЖД»
Совершенствование системы управления персоналом будет играть важнейшую роль в реализации задач, стоящих перед холдингом «РЖД», за счет обеспечения роста уровня развития корпоративных и профессиональных компетенций, на основе заинтересованности работников в развитии ключевых видов бизнеса.
Цели холдинга «РЖД», реализация стратегии его развития, повышение рыночной конкурентоспособности, рост доходности могут быть достигнуты за счет внедрения новых услуг и повышения их качества, снижения себестоимости производственных процессов, внедрения высоких стандартов организации труда. Решающим звеном является подготовленность работников холдинга «РЖД» к решению таких задач, как:
обеспечение безопасности движения;
рост компетенций в сфере экономики, финансов и управления бизнесом;
внедрение новых технологий;
управление качеством.
Техническое и организационное развитие холдинга «РЖД» требует унификации оценки профессиональных компетенций персонала, введения единых профессиональных стандартов, диктующих базовые требования к подготовке кадров и замещению вакантных должностей, в том числе для обеспечения единства технологических процессов железнодорожного транспорта.
Инновационное развитие холдинга «РЖД» требует раскрытия профессионального и творческого потенциала работников, повышения эффективности и результативности труда работников холдинга «РЖД» на основе заинтересованности в результатах труда, роста показателя вовлеченности персонала в решение корпоративных задач.
Вовлеченность персонала предполагает широкую информированность работников холдинга «РЖД», систему объективной оценки эффективности их деятельности, установление четкой взаимосвязи между экономической эффективностью, производительным и прибыльным трудом и материальным и социальным благополучием персонала. Увеличение вовлеченности позволяет превратить кадровый потенциал профессиональных, ответственных и мотивированных к труду работников в наиболее ценный капитал холдинга «РЖД», первооснову эффективной корпоративной деятельности.
4. Главная цель Стратегии — повышение эффективности деятельности и вовлеченности персонала в реализацию корпоративных задач холдинга «РЖД».
Учитывая, что достижение цели предполагает решение множества задач корпоративной политики в сфере управления персоналом, комплексный характер их реализации, требующий использования в рамках одного мероприятия ряда механизмов (организационных, нормативных, информационных) и привлечения ответственных исполнителей, механизм реализации Стратегии основан на программно-целевом подходе.
На основе SWOT-анализа факторов, влияющих на условия достижения главной цели Стратегии развития кадрового потенциала ОАО «РЖД» на период до 2015 года (Приложение N 1), сформулированы:
характеристики целевого состояния;
общие принципы реализации процессов по управлению персоналом;
функциональные задачи применительно к основным процессам в сфере управления персоналом, а также — в качестве отдельной задачи — развитие организационных и технологических основ обеспечения кадровых процессов, для создания синергетического эффекта;
план основных мероприятий по реализации Стратегии развития кадрового потенциала ОАО «РЖД» на период до 2015 года (Приложение N 2);
показатели для организации мониторинга реализации Стратегии развития кадрового потенциала ОАО «РЖД» на период до 2015 года (Приложение N 3);
действующие и планируемые к разработке нормативные документы по ключевым направлениям и процессам реализации Стратегии развития кадрового потенциала ОАО «РЖД» на период до 2015 года (Приложение N 4);
основные направления информационной поддержки мероприятий Стратегии развития кадрового потенциала ОАО «РЖД» на период до 2015 года (Приложение N 5).