КОНЦЕПЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ИНФРАСТРУКТУРНЫМИ ПРОЕКТАМИ ХОЛДИНГА «РЖД» ЗА РУБЕЖОМ (часть 6) от 2 октября 2012 г. N 281
III. СХЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ИНФРАСТРУКТУРНЫМИ ПРОЕКТАМИ ХОЛДИНГА «РЖД» ЗА РУБЕЖОМ
1. Варианты организации процесса управления инфраструктурными проектами за рубежом в рамках холдинга «РЖД»
Организация процесса управления инфраструктурными проектами холдинга «РЖД» за рубежом рассмотрена с учетом:
— мировой передовой практики ведущих международных компаний;
— недостатков текущей организации управления инфраструктурными проектами в холдинге «РЖД»;
— целей разработки настоящей Концепции.
Анализ данных предпосылок позволяет выделить 2 варианта схем управления инфраструктурными проектами холдинга «РЖД» за рубежом в зависимости от способа распределения функционала между ОАО «РЖД» и Специализированным ДЗО:
— Вариант 1. Централизация функций по проработке и реализации инфраструктурных проектов в Специализированном ДЗО. При данном варианте на ОАО «РЖД» лежит часть финансовых рисков (в части выдачи поручительств за Специализированное ДЗО, в случае если такое поручительство необходимо), все операционные риски лежат на Специализированном ДЗО.
— Вариант 2. Централизация функций по проработке и реализации инфраструктурных проектов в ОАО «РЖД». При данном варианте все финансовые и операционные риски в реализации проекта лежат на ОАО «РЖД».
К уровню управления «Аппарат управления ОАО «РЖД» относятся:
— президент ОАО «РЖД»;
— вице-президент по международным связям и внешнеэкономической деятельности;
— Департамент международного сотрудничества — Управление по координации внешнеэкономической деятельности;
— Причастные департаменты ОАО «РЖД» (Департамент управления дочерними и зависимыми обществами, Департамент корпоративных финансов, Бухгалтерская служба, Правовой департамент и др.)
Уровень управления «Специализированное ДЗО» включает Руководство Специализированного ДЗО. В настоящий момент специализированным ДЗО по реализации зарубежных инфраструктурных проектов в холдинге «РЖД» является ОАО «ЗСТ».
Вариант 1. Централизация функций по управлению инфраструктурными проектами в Специализированном ДЗО
В соответствии с данным вариантом реализация Предпроектного, Предконтрактного и Контрактного этапов осуществляется на уровне Специализированного ДЗО.
См. Рисунок 6. — Схема взаимодействия участников управления инфраструктурными проектами холдинга «РЖД» в рамках Варианта 1
Среди преимуществ данной схемы управления можно выделить:
— централизацию делегированных функций и ответственности за ведение зарубежных проектов на уровне Специализированного ДЗО;
— повышение оперативности бизнес-процессов и скорости принятия управленческих решений;
— соответствие варианта действующей системе корпоративного управления ОАО «РЖД».
К недостаткам данной схемы управления можно отнести:
— дефицит персонала, обладающего соответствующими компетенциями, в Специализированном ДЗО;
— недостаточная диверсификация проектных рисков — ведение нескольких проектов одновременно;
— ОАО «РЖД» имеет возможность влиять на ход реализации проектов (в т.ч. составление и утверждение бюджета проекта, решение о реализации проекта) только через совет директоров Специализированного ДЗО, что не позволяет обеспечить достаточную вовлеченность причастных в процесс принятия данных решений.
— риски банкротства компании в случае отрицательного финансового результата одного проекта и как следствие репутационные риски для холдинга «РЖД».
Вариант 2. Централизация функций по управлению инфраструктурными проектами в ОАО «РЖД»
В соответствии с данным вариантом реализация Предпроектного и Предконтрактного этапов осуществляется на уровне Аппарата управления ОАО «РЖД», а реализация Контрактного этапа осуществляется на уровне Специализированного ДЗО / SPV <2>.
———————————
<2> Создание SPV является одной из организационно-правовых форм реализации инфраструктурного проекта за рубежом
См. Рисунок 7. — Схема взаимодействия участников управления инфраструктурными проектами холдинга «РЖД» в рамках Варианта 2
Среди преимуществ данной схемы управления можно выделить:
— усиление блока управления инфраструктурными проектами за рубежом на уровне Аппарата управления ОАО «РЖД»;
— использование бренда ОАО «РЖД», высокая степень доверия к проекту со стороны Заказчика;
— повышение уровня корпоративного контроля над выбором проектов и предконтрактной работой.
К недостаткам данной схемы управления можно отнести:
— отсутствие в рамках действующей организационно-штатной структуры ОАО «РЖД» достаточного числа кадровых ресурсов для обеспечения реализации Предпроектного и Предконтрактного этапов инфраструктурных проектов;
— несоответствие действующей корпоративной структуре управления ОАО «РЖД».