Распоряжение ОАО РЖД от 10.07.2008 N 1463р
ОАО «РОССИЙСКИЕ ЖЕЛЕЗНЫЕ ДОРОГИ»
РАСПОРЯЖЕНИЕ
от 10 июля 2008 г. N 1463р
ОБ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ
«РЕАЛИЗАЦИЯ КОНЦЕПЦИИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КОМПАНИИ ХОЛДИНГОВОГО ТИПА, ОБРАЗУЕМОЙ В РЕЗУЛЬТАТЕ РЕФОРМИРОВАНИЯ ОАО «РЖД»
(В ред. Распоряжений ОАО «РЖД» от 12.08.2008 N 1701р, от 01.07.2009 N 1380р)
В целях обеспечения эффективного управления проектом по реализации концепции системы управления компании холдингового типа, образуемой в результате реформирования ОАО «РЖД»:
1. Утвердить прилагаемый Регламент проекта «Реализация концепции системы управления компании холдингового типа, образуемой в результате реформирования ОАО «РЖД» (далее — проект).
2. Назначить первого вице-президента Морозова В.Н. куратором проекта.
3. Образовать оперативный совет проекта в следующем составе:
Решетников В.И. — вице-президент (председатель совета)
Илларионов А.В. — начальник Департамента информатизации и
корпоративных процессов управления
(заместитель председателя совета)
Веремеев В.А. — начальник Департамента корпоративного
строительства и реформирования
Воробьев В.Б. — вице-президент
Воропаев Ю.Н. — генеральный директор ЗАО «МКД Партнер»
(по согласованию)
Воротилкин А.В. — вице-президент
Зазнов Г.В. — руководитель проектов ЗАО «МКД Партнер»
(по согласованию)
Костенец И.А. — начальник Департамента по организационно-
штатным вопросам
Кунаева Е.А. — генеральный директор Центра фирменного
транспортного обслуживания
Лемешко В.Г. — вице-президент
Мачерет Д.А. — начальник Департамента экономической
конъюнктуры и стратегического развития
Михайлов В.В. — генеральный директор ООО «Эрнст энд Янг —
Бизнес консультирование»
(по согласованию)
Рейнгардт В.Г. — начальник Красноярской железной дороги
Степов В.В. — начальник Октябрьской железной дороги
Субботин В.В. — начальник Координационного центра по
вопросам совершенствования системы
управления
Примечание редакции.
Документ утратил силу в части подпроектов по формированию дирекции по сбыту и дирекции управления движением, а также подпроектов на Восточно-Сибирской, Красноярской и Октябрьской железных дорогах в связи с изданием Распоряжения ОАО «РЖД» от 27.07.2011 N 1654р
4. Назначить:
начальника Департамента информатизации и корпоративных процессов управления Илларионова А.В. руководителем проекта;
начальника Департамента по организационно-штатным вопросам Костенец И.А. руководителем пилотного проекта (подпроекта) в аппарате управления ОАО «РЖД»;
начальника Октябрьской железной дороги Степова В.В. руководителем пилотного проекта (подпроекта) на территории Октябрьской железной дороги;
начальника Красноярской железной дороги Рейнгардта В.Г. руководителем пилотного проекта (подпроекта) на территории Красноярской железной дороги;
генерального директора Центра фирменного транспортного обслуживания Кунаеву Е.А. руководителем подпроекта по формированию Дирекции по сбыту.
главного инженера Департамента пути и сооружений Ермакова В.М. руководителем пилотного проекта (подпроекта) по формированию дирекции инфраструктуры (назначен Распоряжением ОАО «РЖД» от 12.08.2008 N 1701р);
начальника Департамента локомотивного хозяйства Машталера Ю.А. руководителем пилотного проекта (подпроекта) по формированию дирекции тяги (назначен Распоряжением ОАО «РЖД» от 12.08.2008 N 1701р);
начальника Департамента управления перевозками Миронова А.Ю. руководителем пилотного проекта (подпроекта) по формированию дирекции управления движением (назначен Распоряжением ОАО «РЖД» от 12.08.2008 N 1701р);
начальника Восточно-Сибирской железной дороги Краснощека А.А. руководителем пилотного проекта (подпроекта) на территории Восточно-Сибирской железной дороги (назначен Распоряжением ОАО «РЖД» от 01.07.2009 N 1380р)
5. Вице-президентам Воробьеву В.Б., Воротилкину А.В. и Лемешко В.Г. представить в недельный срок в соответствии с требованиями регламента проекта на утверждение кандидатуры руководителей подпроектов по формированию дирекций инфраструктуры, тяги и управления движением.
6. Руководителю проекта Илларионову А.В. сформировать в 2-недельный срок офис проекта на базе Координационного центра по вопросам совершенствования системы управления ОАО «РЖД».
7. Руководителям подпроектов сформировать в 2-недельный срок офисы подпроектов, образовать экспертные и рабочие группы подпроектов и согласовать с руководителем проекта их состав. Согласованный состав экспертных и рабочих групп подпроектов представить в Координационный центр по вопросам совершенствования системы управления ОАО «РЖД».
Президент
ОАО «РЖД»
В.И.Якунин
УТВЕРЖДЕН
распоряжением ОАО «РЖД»
от 10 июля 2008 г. N 1463р
РЕГЛАМЕНТ ПРОЕКТА
«РЕАЛИЗАЦИЯ КОНЦЕПЦИИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КОМПАНИИ ХОЛДИНГОВОГО ТИПА, ОБРАЗУЕМОЙ В РЕЗУЛЬТАТЕ РЕФОРМИРОВАНИЯ ОАО «РЖД»
(В ред. Распоряжения ОАО «РЖД» от 01.07.2009 N 1380р)
(на 29 листах)
Настоящий документ разработан в рамках проекта по реализации «Концепции системы управления компании холдингового типа, образуемой в результате реформирования ОАО «РЖД» (далее — проекта) согласно распоряжению ОАО «РЖД» от 19 февраля 2008 г. N 330р.
Регламент проекта «Реализация Концепции системы управления компании холдингового типа, образуемой в результате реформирования ОАО «РЖД» (далее Регламент проекта):
— фиксирует содержание, границы, цели, задачи и результаты проекта;
— определяет систему управления проектом;
— устанавливает единые процедуры взаимодействия участников проекта.
Настоящий документ является организационно-регламентирующим документом проекта и обязателен для выполнения всеми участниками проекта.
Изменения в настоящий документ вносятся в соответствии с процедурой управления изменениями, изложенной в настоящем документе.
2.1 Цели, задачи и организационные рамки проекта
Целью проекта является реализация «Концепции системы управления компании холдингового типа, образуемой в результате реформирования ОАО «РЖД» (далее Концепции) на пилотном полигоне ОАО «РЖД».
Реализация Концепции заключается в преобразовании системы управления ОАО «РЖД» в целях ее общего совершенствования и приведения в соответствие с изменениями в хозяйственной и корпоративной структуре группы компаний, централизованно управляемых ОАО «РЖД», и моделью рынка железнодорожных перевозок. Ключевым изменением в системе управления должно стать формирование хозяйственных вертикалей (бизнес-единиц), специализирующихся на отдельных видах деятельности, которые в совокупности обеспечивают оказание услуг железнодорожных перевозок грузов и пассажиров.
Реализация Концепции осуществляется в три стадии:
1) Подготовка к развертыванию новой системы управления на пилотном полигоне — до конца 2008 г.
2) Одновременное функционирование действующей и новой системы управления на пилотном полигоне, корректировка новой системы управления — до конца 2009 г.
3) Постепенная замена действующей системы управления на пилотном полигоне и планирование перехода новой системе управления в ОАО «РЖД» в целом — до февраля 2010 г.
Пилотный полигон проекта включает в себя подразделения аппарата управления ОАО «РЖД», Восточно-Сибирскую, Красноярскую и Октябрьскую железные дороги, а также подразделения ОАО «РЖД», осуществляющие управление движением, сбытом, локомотивным хозяйством, инфраструктурой и выполняющие соответствующие управленческие функции вне зависимости от их территориального расположения и административной подчиненности.
(В ред. Распоряжения ОАО «РЖД» от 01.07.2009 N 1380р)
Цель проекта достигается за счет решения следующих задач:
1. Развитие и детализация положений Концепции до уровня, достаточного для разработки нормативной базы, регламентирующей функционирование системы управления в условиях проведения проекта на пилотном полигоне в период параллельного функционирования существующей и новой системы управления (в 2009 году).
2. Разработка нормативной базы, регламентирующей функционирование системы управления в условиях проведения проекта на пилотном полигоне в период параллельного функционирования существующей и новой системы управления (в 2009 году).
3. Осуществление действий по реорганизации системы управления ОАО «РЖД» на пилотном полигоне для начала параллельного функционирования в его границах существующей и новой системы управления (в 2009 году).
4. Сбор данных об эффективности функционирования новой системы управления на пилотном полигоне, оперативная корректировка нормативной базы, действующей на пилотном полигоне, и формирование на ее основе нормативной базы, регламентирующей функционирование системы управления в целевом состоянии (с 2010 года).
5. Полный переход к новой системе управления на пилотном полигоне и создание нормативной базы для тиражирования новой системы управления в ОАО «РЖД» в целом.
6. Разработка плана перехода к целевой системе управления на всей сети ОАО «РЖД».
Участниками проекта являются:
— работники подразделений и предприятий, входящих в пилотный полигон проекта ( в том числе аппарата управления ОАО «РЖД», Восточно-Сибирской, Красноярской и Октябрьской железных дорог, а также подразделений ОАО «РЖД», осуществляющих управление движением, сбытом, локомотивным хозяйством, инфраструктурой и выполняющих соответствующие управленческие функции вне зависимости от их территориального расположения и административной подчиненности), включенные в состав управляющих и рабочих органов проекта; (В ред. Распоряжения ОАО «РЖД» от 01.07.2009 N 1380р)
— эксперты — работники любых подразделений ОАО «РЖД», профессорско-преподавательский состав отраслевых ВУЗов и работники отраслевых научно-исследовательских организаций, обладающие необходимыми для проекта компетенциями, участвующие в проекте без отрыва от исполнения основных должностных обязанностей на основании приказов или распоряжений ОАО «РЖД», а так же на добровольной основе или по согласованию с руководством их организаций;
— сотрудники генерального консультанта проекта — ЗАО «МКД Партнер»;
— консультанты — работники прочих консультационных и научно-исследовательских организаций, независимые специалисты, привлеченные для выполнения отдельных работ по проекту на договорной основе.
2.3 Сроки реализации и планируемые результаты проекта
Общая плановая продолжительность проекта — 22 месяца:
Начало проекта: Май 2008 г.
Планируемое завершение проекта: Февраль 2010 г.
Состав, планируемые сроки и результаты по отдельным работам проекта определяются:
— Планом выполнения на территории Красноярской и Октябрьской железных дорог пилотных проектов по реализации Концепции, утвержденным президентом ОАО «РЖД» 5 мая 2008 г. N 7073;
— Планом выполнения в аппарате управления ОАО «РЖД» пилотного проекта по реализации Концепции, утвержденным президентом ОАО «РЖД» 5 мая 2008 г. N 7074;
— Планами выполнения работ по формированию дирекций сбыта, инфраструктуры, тяги и управления движением.
Указанные пилотные проекты далее упоминаются как подпроекты.
2.4 Географические границы проекта
Географические границы проекта определяются территорией пилотного полигона.
3.1 Организационная структура управления проектом
Схема организационной структуры управления проектом представлена на Рис. 1.
(В ред. Распоряжения ОАО «РЖД» от 01.07.2009 N 1380р)
3.1.1 Стратегический уровень управления
На стратегическом уровне управления проектом осуществляется постановка и контроль достижения ключевых целей проекта, утверждение укрупненных сводных планов проекта, утверждение стратегических решений, принятие решений по ключевым вопросам в случае наличия альтернатив, определение приоритетов и предоставление ресурсов и полномочий, необходимых для реализации проекта.
Управление проектом на этом уровне осуществляется президентом ОАО «РЖД» В.И.Якуниным и куратором проекта, назначаемым президентом ОАО «РЖД».
Стратегические решения, разрабатываемые в ходе реализации проекта и предполагающие кардинальные изменения системы управления ОАО «РЖД», согласовываются куратором проекта и утверждаются президентом ОАО «РЖД».
3.1.2 Оперативный уровень управления
На оперативном уровне управления проектом осуществляется планирование и организация достижения целей проекта, организация взаимодействия участников проекта и предоставление ресурсов и полномочий, необходимых для реализации плана проекта, рассмотрение и согласование проектных документов и решений, интеграция проекта с другими проектами в области развития системы управления ОАО «РЖД».
Управление проектом на этом уровне осуществляется Оперативным советом проекта под руководством председателя Оперативного совета.
Председатель Оперативного совета назначается президентом ОАО «РЖД». Председатель Оперативного совета имеет право решающего голоса при рассмотрении вопросов на заседаниях Оперативного совета.
Состав Оперативного совета утверждается президентом ОАО «РЖД».
Интеграция проекта с другими проектами в области развития системы управления и реформирования хозяйственного комплекса ОАО «РЖД» осуществляется Координационным центром по вопросам совершенствования системы управления ОАО «РЖД» (далее — Координационный центр или ЦКС).
3.1.3 Исполнительский уровень
На исполнительском уровне проекта осуществляется непосредственная реализация целей и задач проекта. Управление проектом на этом уровне осуществляется руководителем проекта и подчиненными ему руководителями подпроектов. Руководитель проекта и руководители подпроектов имеют в своем распоряжении выделенные группы специалистов, выполняющих административные функции: офис проекта и офисы подпроектов соответственно.
Руководитель проекта и руководители подпроектов назначаются президентом ОАО «РЖД».
Функциональное руководство деятельностью офисов проекта и офисами подпроектов и их методическое сопровождение осуществляется ЦКС.
Непосредственная работа по реализации целей проекта осуществляется экспертными и рабочими группами подпроектов. Роль экспертных групп заключается в выполнении работ проекта, требующих экспертных знаний предметной области, в том числе постановка задач рабочим группам и экспертиза результатов. Оперативное руководство экспертными группами осуществляют руководители подпроектов. Рабочие группы осуществляют техническую работу под функциональным руководством экспертных групп и линейным руководством руководителей подпроектов.
3.2 Задачи, функции и полномочия управляющих и рабочих органов проекта
3.2.1 Куратор проекта
Задачами куратора проекта является контроль за ходом реализации проекта для обеспечения достижения поставленных целей проекта, согласование и представление на утверждение президенту ОАО «РЖД» ключевых решений, разработанных в ходе проекта, определение приоритетов и предоставление ресурсов и полномочий, необходимых для реализации проекта.
Куратор проекта осуществляет функции стратегического управления проектом, включая:
— определение приоритетов при реализации проекта;
— предоставление ресурсов и полномочий, необходимых для реализации проекта;
— согласование принимаемых в ходе выполнения проекта стратегических решений и представление их на утверждение президенту ОАО «РЖД»;
— разрешение проблем или конфликтных ситуаций, не разрешенных на оперативном уровне управления проектом;
— контроль достижения целей проекта.
3.2.2 Оперативный совет проекта
Задачами Оперативного совета являются организация достижения целей проекта, в том числе за счет согласованного проведения подпроектов на пилотном полигоне, и обеспечение интеграции проекта с другими проектами в области развития системы управления и реформирования хозяйственного комплекса ОАО «РЖД».
На Оперативный совет проекта возлагаются следующие функции:
— планирование и организация достижения целей проекта;
— организация взаимодействия участников проекта;
— своевременное обеспечение проекта ресурсами;
— рассмотрение и согласование календарных графиков проекта и подпроектов;
— контроль хода выполнения проекта;
— контроль и обеспечение исполнения регламентов и процедур в рамках проекта;
— рассмотрение и согласование проектных документов и решений;
— рассмотрение запросов на изменение проекта;
— подготовка предложений по ресурсному обеспечению проекта;
— корректировка организационных, временных и территориальных границ проекта;
— корректировка плана проекта по составу, последовательности и срокам реализации отдельных мероприятий в рамках общего плана;
— управление рисками, изменениями и проблемами в проекте.
В деятельности Оперативного совета осуществляется следующее разделение функций и полномочий:
Председатель Оперативного совета
— контроль достижения целей проекта;
— контроль хода реализации проекта;
— организация функционирования Оперативного совета;
— утверждение повестки и протоколов заседаний Оперативного совета;
— определение состава участников очередных заседаний Оперативного совета;
— выполнение плана ресурсного обеспечения проекта;
— утверждение календарных графиков проекта и подпроектов;
— управление изменениями и проблемами проекта;
— утверждение проектных решений и документов;
— подготовка предложений к заседаниям оперативного совета.
Заместитель председателя Оперативного совета
— замещение председателя Оперативного совета в его отсутствие;
— курирование определенных областей управления проектом по поручению председателя Оперативного совета;
— подготовка предложений к заседаниям оперативного совета.
Член Оперативного совета
— предоставление собственного опыта, знаний и компетенций для решения задач проекта;
— участие в заседаниях Оперативного совета и в выработке решений в соответствии с областью компетенции;
— участие в рассмотрении и согласовании проектных решений и документов;
— подготовка предложений к заседаниям оперативного совета;
— согласование и обеспечение реализации плана ресурсного обеспечения проекта в сфере своей компетенции;
— содействие оперативному взаимодействию участников проекта.
Оперативный совет рассматривает ход работ по проекту и проектные документы не реже одного раза в две недели.
3.2.3 Руководитель проекта
Задачей руководителя проекта является обеспечение достижения целей и решения задач проекта в пределах установленных сроков и выделенных ресурсов.
Руководитель проекта выполняет следующие функции:
— регламентация системы управления проектом;
— координация деятельности руководителей подпроектов;
— управление бюджетом проекта;
— планирование проекта;
— согласование календарных графиков проекта и подпроектов;
— оперативный контроль и анализ хода реализации проекта, включая сводный план проекта и планы подпроектов;
— принятие оперативных мер по устранению отклонений проекта по целям, срокам и бюджету.
Руководитель проекта наделяется следующими полномочиями:
— организовывать разработку, согласовывать и утверждать регламентирующие и методические документы по проекту и подпроектам;
— представлять Оперативному совету проекта предложения по реализации проекта, включая предложения по основным результатам проекта и критериям оценки их достижения;
— организовывать разработку, согласовывать и представлять на утверждение Оперативному совету календарные графики проекта и подпроектов, а также инициировать внесение в них изменений;
— инициировать проведение заседаний Оперативного совета проекта и ставить вопросы для рассмотрения на заседаниях Оперативного совета по ходу реализации проекта;
— согласовывать планы реализации подпроектов и структуру управления подпроектами;
— формировать предложения по ресурсному обеспечению выполнения работ по проекту;
— согласовывать бюджет проекта;
— согласовывать технические задания консультантам, привлекаемым к выполнению работ по проекту и подпроектам;
— возглавлять комиссии по приемке результатов работ по договорам, связанным с выполнением проекта и подпроектов;
— согласовывать результаты работ по проекту и подпроектам;
— принимать отчетность от руководителей подпроектов по ходу реализации подпроектов;
— утверждать сводную отчетность по ходу реализации проекта и представлять ее Оперативному совету проекта;
— давать обязательные для исполнения указания руководителям подпроектов по вопросам оперативного управления подпроектами;
— представлять Оперативному совету проекта предложения по материальному стимулированию участников проекта в соответствии с результатами выполнения проекта и его отдельных работ.
3.2.4 Офис проекта
Задачами офиса проекта являются администрирование проекта в соответствии с утвержденными процедурами ведения проекта, а также методическая поддержка работы офисов подпроектов.
Офис проекта выполняет следующие функции:
— контроль и обеспечение исполнения регламентов и процедур проекта;
— сбор, регистрация и хранение проектной документации;
— регистрация событий проекта;
— учет проблем и спорных вопросов проекта, выносимых на заседания Оперативного проекта;
— ведение консолидированного календарного графика проекта;
— сбор отчетности о ходе проекта и подпроектов;
— подготовка консолидированной отчетности по ходу выполнения проекта;
— контроль соответствия отчетности о ходе проекта и подпроектов на соответствие утвержденным регламентам и процедурам проекта;
— регистрация и распространение организационно-распорядительных документов, методических и информационных материалов проекта;
— методическое обеспечение управления проектом;
— контроль выполнения поручений управляющих органов проекта (президента ОАО «РЖД», куратора проекта, руководителя проекта и Оперативного совета проекта).
Офис проекта наделяется следующими полномочиями:
— требовать исполнения регламентов и процедур проекта от всех участников проекта и подпроектов;
— требовать от офисов подпроектов предоставления отчетности о ходе подпроектов и выполнении поручений управляющих органов проекта в установленные сроки и по утвержденным формам;
— не принимать к регистрации документы проекта или подпроектов, сформированные с нарушением установленных настоящим регламентом требований и процедур до устранения выявленных нарушений.
Офис проекта формируется из числа работников ЦКС. Персональный состав и руководитель офиса проекта утверждается руководителем проекта.
3.2.5 Руководитель подпроекта
Задачей руководителя подпроекта является обеспечение достижения целей и решения задач подпроекта в пределах выделенных сроков и ресурсов, согласованно с целями и задачами проекта, а также обеспечение баланса интересов участников подпроекта и выработки единой позиции по спорным вопросам, возникающим на исполнительском уровне подпроекта.
Руководитель подпроекта выполняет следующие функции:
— согласование целей и приоритетов при реализации подпроекта с целями, задачами и приоритетами проекта;
— предоставление ресурсов и полномочий, необходимых для реализации подпроекта;
— разработка системы управления подпроектом;
— координация деятельности руководителей рабочих и экспертных групп подпроекта;
— согласование календарных графиков работ по подпроекту в рамках общего плана проекта;
— оперативный контроль и анализ хода реализации подпроекта;
— управление проблемами в подпроекте;
— согласование принимаемых в ходе выполнения подпроекта решений и представление их на согласование Оперативному совету проекта;
— контроль качества результатов подпроекта;
— контроль достижения целей подпроекта;
— принятие оперативных мер по устранению отклонений подпроекта по целям и срокам.
Руководитель подпроекта наделяется следующими полномочиями:
— представлять руководителю проекта предложения по реализации подпроекта, включая предложения по основным результатам и критериям оценки их достижения;
— организовывать разработку и представлять на согласование руководителю проекта календарные графики подпроекта и документы по реализации подпроекта;
— представлять руководителю проекта предложения по вынесению на рассмотрение Оперативного совета проекта вопросов по реализации подпроекта;
— представлять руководителю проекта плановые документы по реализации подпроекта и структуру управления подпроектом;
— согласовывать результаты работ по подпроекту;
— принимать отчетность и проектные документы от руководителей экспертных и рабочих групп по ходу реализации подпроекта;
— утверждать отчетность по ходу реализации подпроекта и представлять ее в офис проекта, Оперативному совету и руководителю проекта;
— давать обязательные для исполнения указания руководителям экспертных и рабочих групп по вопросам оперативного управления работами по подпроекту;
— представлять руководителю проекта предложения по материальному стимулированию участников подпроекта в соответствии с результатами выполнения подпроекта и его отдельных работ.
3.2.6 Офис подпроекта
Задачами офиса подпроекта являются администрирование подпроекта в соответствии с утвержденными процедурами ведения проекта под методическим и функциональным руководством офиса проекта.
Офис подпроекта выполняет следующие функции:
— контроль и обеспечение исполнения регламентов и процедур проекта;
— регистрация и хранение проектной документации;
— регистрация событий подпроекта;
— регистрация и учет проблем и спорных вопросов подпроекта, их передача в офис проекта;
— ведение отчетности о ходе подпроекта по утвержденной форме и предоставление ее в офис проекта;
— регистрация и распространение организационно-распорядительных документов, методических и информационных материалов по проекту и подпроекту;
— контроль выполнения поручений управляющих органов проекта и подпроекта, предоставление отчетности по исполнению в офис проекта.
Офис подпроекта наделяется следующими полномочиями:
— требовать исполнения регламентов и процедур проекта от всех участников подпроекта;
— не принимать к регистрации документы подпроекта, сформированные с нарушением установленных регламентов и процедур до устранения выявленных нарушений.
Офис подпроекта формируется руководителем подпроекта из работников соответствующих подразделений ОАО «РЖД». Информация о составе офиса подпроекта направляется в офис проекта по электронной почте (ФИО, должность, подразделение, телефон, факс, email).
3.2.7 Экспертные группы подпроектов
Задачей экспертных групп является выполнение работ проекта, требующих экспертных знаний в отдельных видах и функциональных направлениях деятельности компании.
В составе экспертных групп подпроектов для решения отдельных задач проекта могут формироваться подгруппы экспертов, по видам деятельности и функциональным областям управления.
Экспертные группы выполняют следующие функции:
— выработка концептуальных решений по работам подпроекта;
— методическое сопровождение деятельности рабочих групп;
— экспертиза документов, разрабатываемых рабочими группами на основе выработанных экспертными группами концептуальных решений.
В состав экспертных групп привлекаются специалисты в предметных областях из работников аппарата управления ОАО «РЖД», подразделений и железных дорог, входящих в состав пилотного полигона, сторонние эксперты (ведущие ученые, преподаватели ВУЗов, специалисты отраслевых НИИ, КБ и консалтинговых компаний).
Персональный состав и руководители экспертных групп определяются руководителями подпроектов по согласованию с руководителем проекта.
3.2.8 Рабочие группы подпроектов
Задачей рабочих групп является непосредственное выполнение работ по подпроекту в рамках своих компетенций.
Рабочие группы выполняют следующие функции:
— анализ и формализация в виде материалов проекта концептуальных решений экспертных групп;
— разработка детальных решений по работам подпроекта и подготовка проектных документов.
Рабочие группы формируются из числа работников генерального консультанта, консультантов, аппарата управления ОАО «РЖД», подразделений и филиалов ОАО «РЖД», входящих в состав пилотного полигона.
Персональный состав и руководители рабочих групп определяются руководителями подпроектов по согласованию с руководителем проекта и компаниями, работники которых включаются в рабочую группу.
В зависимости от содержания работ может быть сформирована одна рабочая группа на несколько подпроектов. В этом случае координация деятельности рабочей группы осуществляется руководителем проекта как напрямую, так и через руководителей подпроектов.
4 Процедуры управления проектом
Планирование проекта включает выполнение следующих процедур:
— разработка, согласование и ведение календарных графиков работ по проекту и подпроектам;
— разработка и ведение состава работ по проекту и подпроектам;
— планирование потребных финансовых средств, полномочий и ресурсов на выполнение работ.
Календарное планирование проекта и подпроектов (ведение календарных графиков) выполняется в электронном виде в формате MS Project.
Для более сжатого и наглядного представления календарные графики проекта и подпроектов в дополнение к формату MS Project могут также представляться в виде планов в форматах MS Word, MS Excel и MS Powerpoint.
4.2 Контроль реализации и ведение отчетности по проекту
Контроль реализации проекта включает выполнение следующих процедур:
— осуществление оперативного контроля хода выполнения проекта и подпроектов;
— ведение системы отчетности по проекту и подпроектам в соответствии с установленным порядком;
— подготовка отчетности по проекту и подпроектам, материалов для совещаний по проекту;
— анализ отклонений по проекту и подпроектам, диагностирование и прогнозирование негативных тенденций, формирование предложений по их устранению;
— контроль исполнения организационно-распорядительных, регламентных и методических документов и поручений по проекту;
— контроль своевременности предоставления ресурсов.
Отчеты о ходе выполнения подпроектов формируются по утвержденной форме (приложение «Форма отчета о ходе выполнения подпроекта») офисами подпроектов еженедельно, и не позднее 16:00 (здесь и далее — по московскому времени) последнего рабочего дня недели передаются в офис проекта в электронном виде в формате Microsoft Word, a также в виде сканированной копии отчета, утвержденного руководителем подпроекта — по электронной почте на адрес
Этот адрес электронной почты защищён от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра.
(
Этот адрес электронной почты защищён от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра.
). Оригиналы утвержденных руководителем подпроекта отчетов хранятся в офисе подпроекта и передаются в офис проекта после окончания подпроекта.
Отчет о ходе выполнения проекта формируется офисом проекта еженедельно на основании представленных отчетов по подпроектам и не позднее 12:00 первого рабочего дня следующей за отчетным периодом недели представляется на утверждение руководителю проекта.
4.3 Документооборот проекта и подпроектов
Распределение ответственности по документообороту проекта представлено в Табл. 1.
Все документы распространяются и доводятся до сведения участников проекта (в соответствии с их областью ответственности) офисом проекта и офисами подпроектов, при этом все документы передаются как в электронном виде, так и на бумажном носителе в случае его наличия одновременно. Предоставление документов на бумажном носителе не является обязательным и целесообразно только для документов, содержащих визы ответственных лиц.
Офисы подпроектов направляют копии всех документов, получаемых от участников проекта, в офис проекта в электронном виде (в том числе сканированные копии завизированных документов). Адрес офиса проекта указан в п.5.3 настоящего Регламента.
Документы для рассмотрения, согласования или утверждения на заседании Оперативного совета представляются в офис проекта не позднее, чем за 2 рабочих дня до даты проведения заседания, в электронной форме и на бумажном носителе с сопроводительным письмом.
Регламент проекта (настоящий документ) — разрабатывается руководителем проекта, согласовывается куратором проекта и утверждается президентом ОАО «РЖД». Изменения в регламент проекта могут быть внесены после их рассмотрения и согласования Оперативным советом проекта и согласования куратором и руководителем проекта. Предложения по внесению изменений в регламент проекта могут быть инициированы любым участником проекта и подаются в офис проекта в электронном виде и на бумажном носителе.
Организационно-распорядительные документы по проекту — готовятся офисом проекта. После рассмотрения и согласования руководителем проекта и членами Оперативного совета утверждаются куратором проекта.
Организационно-распорядительные документы по подпроектам — готовятся офисами подпроектов, согласовываются руководителями подпроектов и утверждаются руководителем проекта.
Календарные графики работ по проекту и подпроектам — разрабатываются соответственно офисом проекта и руководителями подпроектов с использованием информации, предоставляемой рабочими группами. Календарные графики работ по подпроектам перед вынесением на рассмотрение Оперативного совета проекта согласовываются с руководителями подпроектов. Согласованные Оперативным советом календарные графики работ по проекту и подпроектам утверждаются председателем Оперативного совета.
Отчетность о ходе выполнения проекта и подпроектов — регулярно готовится офисами проекта и подпроектов соответственно. Утвержденные руководителями подпроектов отчеты передаются в офис проекта. Сводный отчет по проекту утверждается руководителем проекта и выносится на обсуждение Оперативного совета проекта.
Задания на выполнение работ сторонними исполнителями — разрабатываются офисами проекта и подпроектов на основе информации, предоставляемой рабочими группами. Задания по подпроектам согласовываются руководителями подпроектов и передаются на согласование руководителю проекта, а затем в Оперативный совет проекта. После согласования Оперативным советом задания по подпроектам утверждаются председателем Оперативного совета проекта. Задания по проекту согласовываются руководителем проекта, Оперативным советом проекта и утверждаются председателем Оперативного совета проекта.
Отчетные документы по проекту и подпроектам — формируются компаниями-исполнителями по результатам выполнения этапов работ, в соответствии с календарными планами договоров и заданий на выполнение работ. Документы согласовываются руководителями проекта/подпроектов, рассматриваются Оперативным советом проекта и утверждаются председателем Оперативного совета.
Проектные документы и решения по проекту — формируются в ходе выполнения работ по проекту экспертными и рабочими группами. После согласования руководителем проекта выносятся на обсуждение и согласование Оперативным советом проекта и утверждаются куратором проекта. Оригиналы утвержденных проектных документов и решений подлежат хранению в офисе проекта.
Проектные документы и решения по подпроектам — формируются в ходе выполнения работ по проекту экспертными и рабочими группами. После согласования руководителем подпроекта передаются на согласование руководителю проекта, а затем выносятся на обсуждение и согласование Оперативным советом проекта и утверждаются куратором проекта. Оригиналы утвержденных проектных документов и решений подлежат хранению в офисе проекта, копии — в офисах соответствующих подпроектов.
Рабочая документация по проекту/подпроектам — формируется рабочими группами в ходе выполнения работ по проекту и подпроектам. При необходимости может проходить согласование с отдельными членами Оперативного совета (в зависимости от требуемого уровня ответственности и области компетенции). Рабочая документация подлежит хранению в рабочих группах до окончания этапа проекта/подпроектов. По окончании этапа проекта/подпроектов рабочая документация подлежит передаче в офис проекта для включения в архив проекта.
В ходе реализации проекта допускается изменение требований к результатам, ресурсному обеспечению и срокам исполнения отдельных этапов.
Запрос на изменение оформляется инициатором изменений в письменном виде и передается в офис проекта на бумажном носителе и в электронной форме. Офис проекта регистрирует полученный запрос на изменение и передает его руководителю проекта. По решению руководителя проекта запрос на изменение может быть передан для рассмотрения на заседании Оперативного совета проекта (в зависимости от требуемого уровня принятия решения).
Если изменения влияют на договорные отношения с привлекаемыми к проекту организациями, то они закрепляются дополнительными соглашениями к соответствующим договорам. В других случаях, изменения вносятся только в соответствующие документы проекта после согласования Оперативным советом проекта. Изменения согласовываются и утверждаются лицами, ответственными за документ согласно настоящему регламенту.
Проблемами проекта/подпроекта являются отклонения от первоначальных планов проекта/подпроекта (календарного, ресурсного, бюджета и т.п.) или события, могущие повлечь за собой такие отклонения.
При возникновении проблем на уровне подпроекта, они учитываются в офисе подпроекта и в первую очередь рассматриваются руководителем подпроекта совместно с экспертной и рабочей группой подпроекта. При невозможности их решения на данном уровне информация о проблеме передается в офис проекта для учета и организации рассмотрения проблемы руководителем проекта и, при невозможности решения, Оперативным советом проекта.
В случае решения проблемы на уровне руководителя подпроекта, информация о решенной проблеме, включая описание самой проблемы и ее решения, передается в офис проекта.
При возникновении проблем на уровне проекта, они учитываются в офисе проекта и передаются на рассмотрение руководителю проекта. При невозможности их решения на данном уровне информация о проблеме передается на рассмотрение Оперативного совета проекта.
4.6 Урегулирование спорных вопросов
В случае возникновения спорных вопросов участники проектных групп стараются решить их на уровне рабочих групп, экспертных групп и руководителей проекта/подпроектов. При невозможности разрешения спорного вопроса на данном уровне руководитель проекта/подпроекта передает материалы по вопросу в офис проекта для вынесения их на обсуждение на регулярном или внеочередном заседании Оперативного совета проекта.
Учет спорных вопросов на уровне подпроектов ведут офисы подпроектов, на уровне проекта в целом — офис проекта. Офисы подпроектов передают свод учтенных спорных вопросов в офис проекта не реже 1 раза в неделю.
Решения по спорным вопросам, принятые на заседании Оперативного совета проекта, являются окончательными.
Утвержденные решения доводятся до сведения инициаторов вопроса и участников проекта информационными сообщениями офиса проекта.
4.7 Заседания Оперативного совета проекта
Заседания Оперативного совета проекта проводятся по мере необходимости, но не реже одного раза в две недели. В повестку дня заседания в общем случае включаются следующие вопросы:
— контроль выполнения поручений управляющих органов проекта и задач, поставленных на предыдущих заседаниях;
— контроль выполнения плана проекта и подпроектов, рассмотрение отчетов о ходе выполнения;
— рассмотрение, согласование и утверждение проектных документов и решений;
— рассмотрение проблем проекта/подпроектов, которые невозможно решить на уровне руководителя проекта или на уровне подпроектов;
— обеспечение финансирования, полномочий и ресурсов для выполнения проекта, своевременность их предоставления.
Решения, принимаемые на заседании Оперативного совета проекта, оформляются протоколом не позднее, чем на следующий рабочий день после заседания. Проект протокола согласовывается с членами Оперативного совета, участвовавшими в заседании, и утверждается председателем Оперативного совета. Члены Оперативного совета согласовывают протокол заседания не позднее, чем на следующий рабочий день после его поступления на согласование. При необходимости возможно провести согласование по факсу. Утвержденный протокол передается в офис проекта для доведения до сведения участников проекта и контроля исполнения принятых решений.
5 Требования к проектным документам и процедурам документооборота
5.1 Требования к проектным документам
Все создаваемые проектные документы формируются в следующих основных форматах: Microsoft Word, Excel, PowerPoint, Project, Visio. Сканированные копии документов представляются в формате Adobe PDF. Графические файлы предпочтительно создавать в форматах TIFF, GIF или PNG, возможно использование формата JPEG.
При необходимости использования других форматов для проектных документов необходимо провести предварительное согласование с офисом проекта.
Обязательными реквизитами проектного документа являются:
— наименование документа;
— дата подготовки документа;
— версия документа;
— лист изменений документа.
При создании документа необходимо учитывать следующие требования к именованию файлов документов:
— название файла документа должно содержать собственно наименование документа, номер версии документа и дату подготовки версии документа (например, «Календарный план подпроекта ОктЖД v1.O от 10.05.08.doc»);
— номер версии должен следовать за наименованием документа, дата подготовки — за номером версии;
— наименование документа не должно меняться от версии к версии;
— возможно употребление сокращений в наименовании документа.
При создании версии документа необходимо на листе изменений указывать версию документа, дату изменений, ФИО автора изменений, краткое описание изменений.
5.2 Принципы проектного документооборота
С целью обеспечения сохранности и полноты проектной документации все участники проекта направляют документы в офис проекта в обязательном порядке в электронном виде и, для утвержденных документов, на бумажных носителях.
Передача документов проекта и распространение информационных материалов участникам проекта осуществляется офисом проекта.
Документы проекта, переданные участником проекта, минуя офис проекта (не прошедшие регистрацию в офисе проекта), не считаются официально изданными (переданными) и не могут быть согласованы или утверждены.
Для ускорения коммуникаций проекта одновременно с передачей документа в офис проекта допускается передача электронных копий документов напрямую между участниками проекта.
Полученные документы размещаются офисом проекта в библиотеке проекта. Все участники проекта имеют доступ к библиотеке проекта в соответствии с утвержденными правами доступа.
4.3 Создание, передача и регистрация проектных документов
Проектные документы создаются в форматах, указанных в п.4.1 настоящего Регламента.
Оригиналы утвержденных проектных документов, а так же их электронные версии, передаются для учета и хранения в офис проекта.
Электронные версии проектных документов передаются в офис проекта посредством электронной почты на адрес
Этот адрес электронной почты защищён от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра.
(в СПД),
Этот адрес электронной почты защищён от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра.
(из внешних сетей). При объеме документа более 1Мб электронные версии передаются через выделенный ftp-сервер. Адрес сервера, а также информацию о доступе можно получить в офисе проекта.
При получении документов в электронном виде посредством электронной почты отправителю отсылается уведомление о доставке.
В случае если полученный проектный документ не соответствует установленным требованиям, офис проекта возвращает документ с пометкой «Не соответствует требованиям. Не зарегистрировано» и указывает конкретные причины отказа.
При получении документов на бумажном носителе офис проекта присваивает документу входящий номер и, по желанию отправителя, может сделать отметку на копии отправителя о приеме документа. Документ регистрируется только после проверки на соответствие требованиям.
6 Приложение «Форма отчета о ходе выполнения подпроекта»
ОТЧЕТ О ХОДЕ ПОДПРОЕКТА N____
┌─────────────┬────────────────────────┬────────────────┬────────────────────────┐
│Подпроект │Название подпроекта │Дата │дд.мм.ггг │
├─────────────┼────────────────────────┼────────────────┼────────────────────────┤
│Руководитель │Фамилия И.О., должность │Отчетный период │дд.мм.гггг — дд.мм.гггг │
└─────────────┴────────────────────────┴────────────────┴────────────────────────┘
┌───┬────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐
│ 1 │Ход работ (Список задач с % завершения) │
├───┴┬────────────────────────┬───┬──────────────────────────────────────────────┤
│ │Название задачи │ % │ Примечание │
│ │ │ │ │
│1. │Название задачи в │ │ │
│ │соответствии с │ │ │
│ │календарным │ │ │
│ │графиком подпроекта │ │ │
├────┼────────────────────────┼───┼──────────────────────────────────────────────┤
│2. │ │ │ │
├────┼────────────────────────┼───┼──────────────────────────────────────────────┤
│3. │… │ │ │
└────┴────────────────────────┴───┴──────────────────────────────────────────────┘
┌───┬────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐
│ 2 │Риски, проблемы и спорные вопросы │
├───┴───────────┬────────────────┬─────────────────┬────────────────┬────────────┤
│ │Невыполненные │Закрытые в этом │Новые в этом │Переносится │
│ │с прошлого │периоде │периоде │ │
│ │периода │ │ │ │
├───────────────┼────────────────┼─────────────────┼────────────────┼────────────┤
│Количество │ │ │ │ │
│проблем │ │ │ │ │
├───────────────┴────────────────┴─────────────────┴────────────────┴────────────┤
│Резюме по проблемам / спорным вопросам: │
│Невыполненные с прошлого периода: │
│1. │
│Новые в этом периоде: │
│1. │
│Перенесенные проблемы: │
│1. │
│Закрытые в этом периоде: │
│1. │
└────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘
┌───┬────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐
│ 3 │Запросы на изменение, составленные в этом периоде — Текущие │
├───┼────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┤
│1. │ │
├───┼────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┤
│2. │ │
├───┼────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┤
│3. │ │
└───┴────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘
┌───┬────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐
│ 4 │Главные задачи следующего периода │
├───┴────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┤
│Планируется завершить в следующем отчетном периоде: │
│1. │
│Планируется начать в следующем отчетном периоде: │
│1. │
│Продолжающиеся в следующем отчетном периоде: │
│1. │
└────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘
Руководитель подпроекта ___________________ /ФИО/
«___» _____________ 200__ г.