Стандарт по качеству ОАО РЖД N СТК 1.04.004 от 14.09.2009 г. N 1902р
ОАО «РОССИЙСКИЕ ЖЕЛЕЗНЫЕ ДОРОГИ»
Утвержден
распоряжением ОАО «РЖД»
от 14 сентября 2009 г. N 1902р
СТК 1.04.004
СТАНДАРТ ПО КАЧЕСТВУ ОАО «РЖД»
КОРПОРАТИВНАЯ ИНТЕГРИРОВАННАЯ СИСТЕМА МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ОАО «РЖД».
МОТИВАЦИЯ СОТРУДНИКОВ К УЛУЧШЕНИЮ ПРОЦЕССОВ. МОТИВАЦИЯ ПРИ ВЫПОЛНЕНИИ ПРОЕКТОВ УЛУЧШЕНИЯ
Дата введения — 01.10.2009
Настоящий стандарт устанавливает последовательность действий при мотивации к улучшению процессов в КИ СМК ОАО «РЖД» (далее — КИ СМК) участников проектов улучшения на основе целевых моделей: «модели 2010» и «модели 2015», определяющих ступени перехода к устойчивому развитию ОАО «РЖД».
Область применения настоящего стандарта распространяется на все уровни управления ОАО «РЖД»: уровень корпоративного управления, уровень региональных центров корпоративного управления и территориальных филиалов дирекции ОАО «РЖД» и уровень линейных подразделений ОАО «РЖД».
2.1 В настоящем стандарте по качеству применены понятия с соответствующими определениями, установленные в СТК 1.10.010 «Корпоративная система менеджмента качества ОАО «РЖД». Термины и определения»:
Бережливый учет, управление и мотивация (БУМ) — метод мотивации, направленный на материальное стимулирование персонала в проектах по снижению потерь при реальном и взвешенном финансовом прогнозировании улучшений авторами проектов улучшений.
Инициатор проекта — сотрудник ОАО «РЖД», подающий заявку на открытие проекта, включающую первоначальную идею или замысел проекта, цель.
Команда проекта — совокупность сотрудников, привлеченных к выполнению проекта и ответственных перед руководителем проекта за их выполнение.
Компетентность — проявленные личные качества и выраженная способность применять свои знания и навыки. (ГОСТ Р ИСО 19011).
Материальная мотивация (стимулирование) — совокупность методов материального стимулирования сотрудников.
Метод баланса интересов и рисков (МБИР) — метод, направленный на мотивацию руководителя проекта к оценке риска проекта через разделение вознаграждения руководителя и участников команды проекта пропорционально данным рискам и достигнутым результатам.
Наставник обучения — обучающий сотрудник из числа высококвалифицированных специалистов данной профессии (специальности).
Потери — любое действие, которое потребляет ресурсы, но не создает ценности для клиента.
Проект — уникальный процесс, состоящий из совокупности скоординированной и управляемой деятельности с начальной и конечной датами, предпринятый для достижения цели, соответствующей конкретным требованиям, включающий ограничения по срокам, стоимости и ресурсам. (ГОСТ Р ИСО 9000).
План управления проектом — совокупность всех документов проекта, определяющая как должен выполняться, контролироваться и закрываться проект (СТК 1.06.001).
Риск проекта — неопределенное событие или условие, которое в случае возникновения имеет негативное воздействие, по меньшей мере, на одну из целей проекта, например сроки, стоимость, содержание или качество.
Руководитель проекта (ответственный за проект) — лицо, несущее ответственность за управление проектом с целью достижения запланированных результатов.
3.1 Целью разработки и применения данного стандарта является описание методов мотивации, применение которых способствует вовлечению сотрудников ОАО «РЖД» в деятельность по улучшению процессов КИ СМК (в форме проектов улучшения).
3.2 Система мотивации сотрудников ОАО «РЖД» к улучшению процессов в КИ СМК при выполнении проектов улучшения использует мотивирующие воздействия в виде вознаграждения. Вознаграждение используется для признания результатов выполнения проектов улучшения, достижения целей улучшений и получения эффекта от улучшений.
3.3 Для повышения мотивации сотрудников к выполнению проектов улучшения разработаны специальные методы: Бережливый учет, управление и мотивация (БУМ) и Метод баланса интересов и рисков (МБИР).
3.4 Эффективное применение мотивирующих воздействий, изложенных в методах БУМ и МБИР возможно при условии соблюдения положений, изложенных в СТК 1.10.014 и СТК 1.06.001. Это означает выполнение следующих условий:
3.4.1 Сотрудники компании — участники улучшений обладают необходимыми компетенциями в поиске, анализе потерь, их измерении, планировании экономического эффекта от проектов по сокращению потерь.
3.4.2 На соответствующих уровнях ОАО «РЖД» необходимо формировать бюджеты, направленные на поддержку улучшений. Руководителям соответствующих структурных подразделений должны иметь право использовать данные бюджеты для поддержки улучшений и мотивации участников улучшений (СТК 1.10.014).
3.4.3. В компании введены и действуют основные положения проектного менеджмента, требования по качеству к процессам управления проектами, а также механизмы управления и взаимодействия различных элементов проекта (СТК 1.06.001).
3.4.4 Сотрудники компании информированы о действующих требованиях и правилах участия в улучшениях.
3.5 Система мотивации сотрудников к улучшению процессов в КИ СМК при выполнении проектов улучшения устанавливает необходимость баланса интересов и рисков — разделение между сотрудниками и компанией успеха и неуспеха проекта.
3.6 Применение методов, обозначенных в разделе 4 настоящего стандарта, способствует удовлетворению физиологических потребностей сотрудников, потребностей в экономической безопасности (за счет дополнительного к базовому денежного вознаграждения), также потребностей в признании и самореализации (за счет привлечения к формулировке целей проектов улучшений, определению способов достижения данных целей, признания важности и значимости достигнутых результатов улучшений и создании условий для творчества и экспериментов).
4 Правила применения методов мотивации сотрудников ОАО «РЖД» к улучшению процессов в КИ СМК при выполнении проектов улучшения
4.1 Правила применения метода «Бережливый учет, управление, мотивация» (БУМ)
4.1.1 Данный метод направлен на мотивацию участников проектов по сокращению всех видов потерь.
Метод графически представлен на рисунке 1.
4.1.2 Последовательность шагов при выполнении метода БУМ
4.1.2.1 Шаг 1. Определение текущего значения показателя потерь и оценка связанного с ним уровня потерь
Инициатор проекта улучшения выбирает потери, над снижением которых он будет работать.
Инициатор проекта улучшения определяет метрику и соответствующий показатель, позволяющие подсчитать данные потери. Требования к метрике изложены в ДК 1.09.001 «Корпоративная интегрированная система менеджмента качества ОАО «РЖД». Целеполагание».
При помощи выбранной метрики инициатор проекта улучшения определяет текущее значение показателя потерь и проводит его оценку в финансовых показателях (приложение А, шаг 1).
Шаг 1 графически представлен на рисунке 1.
4.1.2.2 Шаг 2. Определение максимально возможного вознаграждения участникам проекта
Инициатор проекта улучшения подает предложение на открытие проекта. Предложение на открытие проекта по улучшению рассматриваются аналитической комиссией в соответствии с требованиями СТК 1.06.001 (фаза инициации). При этом, дополнительно к требованиям СТК 1.06.001, участники аналитической комиссии определяют максимально возможный фонд вознаграждения проекта (ФВПmax), т.е. долю от максимально возможного экономического эффекта от проекта улучшения (сокращения потерь) в случае, если потери сокращаются до нуля, используемую для вознаграждения руководителя и команды проекта:
ФВПmax=k*Эmax, (1)
где ФВПmax — максимально возможный фонд вознаграждения проекта;
k — коэффициент, отражающий долю ФВП в возможном экономическом эффекте от проекта улучшения;
Эmax — максимально возможный экономический эффект проекта улучшения (руб.).
Примечание — Если нет иных соображений, размер максимального ФВП может составлять от 0,5% до 50% от максимального экономического эффекта (0,005 меньше или равно k меньше или равно 0,5).
Пример реализации данного шага представлен в приложении А, шаг 2.
На рисунке 2 графически представлен шаг 2 метода «Бережливый учет, управление, мотивация».
Правила планирования экономического эффекта проекта улучшения определены в СТК 1.10.014.
4.1.2.3 Шаг 3. Информирование участников проекта улучшения качества о правилах, порядке и процедуре реализации данного метода
На данном шаге аналитической комиссией предлагается потенциальным руководителю и участникам проекта реализовать проект улучшения, направленного на снижение потерь согласно следующим правилам:
а) руководитель и участники проекта (персонально или совместно, по усмотрению потенциального руководителя проекта) выбирают то значение показателя потерь, который они предполагают достичь к заранее определенному периоду (например, к концу месяца, квартала или года). Данное значение является предлагаемой целью по сокращению потерь данного проекта улучшения;
б) в соответствии с определенным на шаге 2 соотношением аналитической комиссией определяется ФВП — вознаграждение, которое будет выплачено в случае достижения цели проекта:
ФВП= k*Э, (2)
где ФВП — фонд вознаграждения проекта;
Э — экономический эффект проекта улучшения (руб.);
k — коэффициент, отражающий долю ФВП в экономическом эффекте от проекта улучшения.
в) по окончании проекта определяется достигнутый уровень показателя (фактически достигнутая цель). В случае достижения цели участники проекта получают вознаграждение. В случае недостижения цели вознаграждение не выплачивается.
Данные правила, порядок и процедура участия в методе должны быть в обязательном порядке доведены аналитической комиссией до участников команды проекта улучшения до начала его исполнения.
Пример реализации данного шага представлен в приложении А (шаг 3).
4.1.2.4 Шаг 4. Утверждение цели проекта улучшения
Аналитическая комиссия проводит анализ предлагаемой руководителем проекта улучшения цели и принимает решение об открытии проекта, либо отказывает в открытии проекта.
Руководитель и участники проекта вправе установить ту цель, которую они считают возможным достигнуть. Функциональные руководители, члены комиссии или любые другие руководящие сотрудники компании не могут в приказном порядке установить цель, отличную от той, которую приняли руководитель и участники проекта. Вместе с тем, члены аналитической комиссии вправе признать цель недостаточной, т.е. неадекватной сложившимся обстоятельствам (достижение цели — снижение потерь — связано с получением экономического эффекта, не покрывающим затраты на организацию проекта) и отказать в открытии проекта.
Требования к результатам целеполагания приведены в ДК 1.09.001.
После принятия аналитической комиссией цели проекта и ее утверждения в данном статусе реализуются фазы «Реализация проекта» и «Завершение проекта», обозначенные в СТК 1.06.001. Пример реализации данного шага приведен в приложении А (шаг 4).
На рисунке 3 графически представлено содержание пунктов 4.1.2.3 (б) и 4.1.2.4.
4.1.2.5 Шаг 5. Выплата вознаграждения
По окончании проекта команда проекта оценивает фактически достигнутый уровень показателя потерь, на сокращение которых был направлен проект улучшения.
Правила оценки экономического эффекта проекта улучшения качества определены в СТК 1.10.014.
Выплата вознаграждения после оценки фактически достигнутого уровня показателя потерь может осуществляться по одному из трех альтернативных вариантов:
Вариант 1. Фактически достигнутая цель соответствует ранее заявленной. В этом случае размер ФВП не изменяется и соответствует ранее определенному на шаге 3, участникам проекта выплачивается вознаграждение.
Вариант 2. Фактически достигнутая цель лучше ранее заявленной. В этом случае размер ФВП также не изменяется и соответствует ранее определенному на шаге 3.
Вариант 3. Фактически достигнутая цель хуже ранее заявленной. В случае недостижения запланированного результата снижения показателя потерь, вознаграждение проектной команде не выплачивается, т.е. ФВП=0.
Пример применения данного метода приведен в приложении А, шаг 5.
Графически метод «Бережливый учет, управление, мотивация» представлен в приложении В.
4.2 Правила применения «Метод баланса интересов и рисков» (МБИР)
4.2.1 Данный метод направлен на мотивацию руководителя проекта к управлению рисками проекта через разделение вознаграждения руководителя и участников команды проекта пропорционально данным рискам и достигнутым результатам.
Метод может применяться совместно либо отдельно от метода БУМ при мотивации сотрудников ОАО «РЖД» к участию в проектах, продолжающихся более 3 месяцев.
Последовательность шагов реализации метода МБИР и ожидаемые результаты реализации каждого шага приведены в таблице 1.
Таблица 1 — Последовательность шагов реализации метода МБИР и ожидаемые результаты
|
Шаги реализации метода МБИР |
Ожидаемые результаты реализации шага |
|
Шаг 1. Оценка рисков проекта |
Определена характеристика проекта (низкие, |
|
Шаг 2. Определение авансовой и |
Определены авансовая и результирующая части ФВП |
|
Шаг 3. Выплата авансовой части |
Достигнуты промежуточные цели проекта, |
|
Шаг 4. Оценка результативности |
Результат проекта защищен перед аналитической |
4.2.2 Шаг 1. Оценка рисков проекта улучшения
Данный метод предусматривает, что при представлении аналитической комиссии проекта улучшения автором проекта улучшения и/или инициатором, помимо принятия решения об открытии проекта, участники аналитической комиссии осуществляют оценку рисков.
Проект может быть охарактизован:
— низкими рисками (вероятность недостижения цели проекта близка к нулю);
— приемлемыми рисками (вероятность недостижения цели признается участниками аналитической комиссии как приемлемая);
— высокими рисками (вероятность недостижения цели проекта признается участниками аналитической комиссии как высокая).
Требования к содержанию деятельности по оценке рисков изложены в ДК 1.09.001.
4.2.3 Шаг 2. Определение авансовой и результирующей частей ФВП
4.2.3.1 Фонд вознаграждения проекта разделяется на две части: авансовую (ФВПаванс, используется для выплат вознаграждения в ходе реализации проекта) и результирующую (ФВПрез, используется для выплат вознаграждения по завершению проекта).
4.2.3.2 В случае принятия решения об открытии проекта, участники аналитической комиссии принимают решение о пропорции разделения авансовой и результирующей частей ФВП по следующему правилу: чем выше риск неудачи в проекте, тем меньше авансовая часть ФВП.
4.2.3.3 В проектах с низкими и приемлемыми рисками авансовую часть ФВП целесообразно назначать не менее 40-60% от общего ФВП, и, соответственно, результирующая часть ФВП — 60-40% от общего ФВП.
4.2.3.4 В проектах с высокими рисками авансовую часть ФВП целесообразно назначать не более 40% от общего ФВП, и, соответственно результирующая часть ФВП — 60% от общего ФВП.
4.2.3.5 Авансовую часть ФВП рекомендуется формировать для проектов, продолжительность которых превышает три месяца.
4.2.3.6 Объем вознаграждения руководителю проекта определяется аналитической комиссией как процент от общего ФВП проекта в интервале от 5 до 50% и зависит от прогноза сложности, ответственности и количества работы по управлению проектом.
4.2.3.7 Распределение вознаграждения для исполнителей осуществляется руководителем проекта с учетом прогноза ответственности и количества работы для участников проекта, работы в выходные и праздничные дни и других факторов.
4.2.3.8 В каждом случае определения аналитической комиссией авансовой и результирующей частей ФВП решение принимается исходя из конкретных характеристик предоставленного на рассмотрение проекта.
4.2.4 Шаг 3. Выплата авансовой части ФВП
4.2.4.1 На фазах «Планирование проекта» и «Исполнение проекта» (СТК 1.06.001) происходит выплата авансовой части Фонда вознаграждения проекта улучшения качества участникам данного проекта. Правила выплат авансового вознаграждения следующие:
— на фазе «Планирование проекта» руководитель проекта улучшения качества совместно с командой определяет план управления проектом, промежуточные цели и соответствующие им результаты;
— в случае достижения промежуточных целей выплачивается авансовое вознаграждение;
— в случае недостижения промежуточных целей соответствующая часть вознаграждения переносится в результирующую часть ФВП.
4.2.4.2 Периодичность выплат авансовой части — один раз в квартал, т.е. авансовая часть делится на количество кварталов, в течение которых реализуется проект улучшения. Пропорции разделения устанавливает руководитель проекта.
На рисунке 4 данное разделение показано графически.
Рисунок 4 — Схема разделения и периодичности выплат авансовой части ФВП
┌──────────────────────────────────────────────────────────┐
│ Авансовая часть Фонда вознаграждения проекта │
└─────────┬──────────────────┬───────────────────┬─────────┘
│ │ │
┌─────────┴─────────┐ │ │
│ Авансовая часть │ │ │
│ФВП за 1-й квартал │ │ │
│реализации проекта │ │ │
└───────────────────┼────────┴─────────┐ │
│ Авансовая часть │ │
│ФВП за 2-й квартал│ │
│ реализации │ │
└──────────────────┼─────────┴────────┐
│ Авансовая часть │
│ФВП за 3-й квартал│
│реализации проекта│
└──────────────────┘
4.2.5 Шаг 4. Оценка результативности и эффективности проекта и выплата результирующей части ФВП
4.2.5.1 На фазе «Завершение проекта» (СТК 1.06.001) аналитическая комиссия проводит оценку экономического эффекта проекта улучшения.
4.2.5.2 В случае, если руководитель проекта продемонстрировал результат проекта, а аналитическая комиссия признала его действительным — выплачивается результирующая часть ФВП.
4.2.5.3 В случае невыполнения проекта или его части начисление и выплата всей результирующей надбавки или ее части, пропорциональной невыполненной работе, не производится всем участникам проекта.
Выплаченная руководителю и участникам проекта авансовая часть ФВП не возвращается Компании, и рассматривается как компенсация их усилий при разработке и реализации проекта улучшения. Пример применения данного метода приведен в приложении Б.
5.1 В настоящем стандарте применяется следующее сокращение:
ФВП — Фонд вознаграждения проекта.
ГОСТ Р ИСО 9000-2008 Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь
ГОСТ Р ИСО 19011:2003 Руководящие указания по проверке систем менеджмента качества и/или охраны окружающей среды
СТК 1.06.001-2009 Управление проектами ОАО «РЖД». Основные положения (Введен в действие распоряжением ОАО «РЖД» от «27» ноября 2008 г. N 2530р)
СТК 1.10.010 Корпоративная интегрированная система менеджмента качества ОАО «РЖД». Термины и определения
СТК 1.10.012 Корпоративная интегрированная система менеджмента качества ОАО «РЖД». Модель основных процессов
СТК 1.10.014 Корпоративная интегрированная система менеджмента качества ОАО «РЖД». Планирование и оценка результатов улучшений показателей
ДК 1.09.001 Корпоративная интегрированная система менеджмента качества ОАО «РЖД». Целеполагание
СТК 1.04.001 Корпоративная интегрированная система менеджмента качества ОАО «РЖД». Мотивация сотрудников к улучшению процессов. Основные положения
СТК 1.04.002 Корпоративная интегрированная система менеджмента качества ОАО «РЖД». Мотивация сотрудников к улучшению процессов. Управление мотивационной средой
СТК 1.04.003 Корпоративная интегрированная система менеджмента качества ОАО «РЖД». Мотивация сотрудников к улучшению процессов. Мотивация в процессах корректирующих действий
Пример применения метода «Бережливый учет, управление, мотивация» (БУМ)
А.1 Шаг 1. Определение текущего уровня показателя потерь и оценка связанного с ним уровня потерь
Инициатор проекта выбрал показатель потерь — «балльность пути» на дистанции N.
Анализ потерь показал, что сокращение балльности пути до нуля позволит сэкономить около 133 млн. руб. в год (за счет сокращения эксплуатационных расходов и потерь рабочего времени).
А.2 Шаг 2. Определение возможного вознаграждения
Аналитическая комиссия, рассмотрев предложение по открытию проекта «Снижение балловой оценки дистанции пути за счет рационального использования внутренних резервов ПЧ» определила максимальный Фонд вознаграждения проекта по формуле:
ФВПmax=k*Эmax (А.1)
При k=0,01 максимальный Фонд вознаграждения проекта составит 1330 тыс.руб.
А.3 Шаг 3. Информирование участников проекта улучшения качества о правилах, порядке и процедуре реализации данного метода
Инициатор проекта (потенциальный руководитель) был информирован о правилах и размере максимального Фонда вознаграждения проекта, правилах выплаты вознаграждения.
Инициатор проекта и команда проекта, тщательно изучив ситуацию и выявив причины, влияющие на балльность пути, определила возможные направления улучшения показателя. Расчет показал, что доступными им методами можно снизить балльность пути с фактического значения — 45 баллов до 30 баллов за 6 месяцев.
А.4 Шаг 4. Установление цели проекта улучшения
Инициатор проекта выступил с предложением установить цель в проекте улучшения: «За 6 месяцев снизить балльность пути с 45 до 30 баллов на дистанции N».
Сокращение балльности на 1 балл приносит экономический эффект 1330 тыс. руб. Соответственно, сокращение на 15 баллов принесет 19950 тыс. руб.
ФВП в этом случае составит:
ФВП=0,01*19950 тыс. руб.=199,5 тыс. руб.
После того как инициатор проекта и команда проекта дали согласие выполнять данный проект (приняли цель), аналитическая комиссия принимает решение об открытии проекта и назначает инициатора проекта его руководителем.
Руководитель проекта совместно с уточненной командой проекта приступил к реализации разработанного плана проекта.
А.5 Шаг 5. Выплата вознаграждения
Фактически достигнутый через 6 месяцев уровень балльности пути составил 28, что было подтверждено результатами статистического анализа процесса содержания пути на данной дистанции. Аналитическая комиссия приняла решение о выплате ФВП в заранее определенном размере (199,5 тыс. руб.) и о дополнительном признании достижений руководителя и участников проекта в виде ценных подарков.
Пример применения метода баланса интересов и рисков
Б.1 Шаг 1. Оценка рисков проекта улучшения качества
Аналитическая комиссия, рассмотрев предложение от инициатора и приняв положительное решение по открытию проекта, оценила его как проект с приемлемыми рисками. Длительность проекта 9 месяцев.
Б.2 Шаг 2. Определение авансовой и результирующей частей ФВП
Аналитическая комиссия приняла решение о разделении ФВП на авансовую и результирующие части в пропорции 50/50, т.е. 50% ФВП отнесено к авансовой части, 50% ФВП — к результирующей.
В случае, когда ФВП составит 100 тыс. руб., авансовая часть ФПВ составит 50 тыс. руб. (ФВПаванс = 50 тыс. руб.). Соответственно, результирующая часть ФПВ составит 50 тыс. руб. (ФВПрез = 50 тыс. руб.).
Назначен руководитель проекта, сформирована команда проекта, выделены необходимые ресурсы, проект переходит в фазу «Исполнение».
Б.3 Шаг 3. Выплата авансовой части ФВП
Руководитель проекта разделяет авансовую часть ФВП на три части — на каждый квартал реализации проекта. При этом руководитель проекта, в соответствии промежуточными целями на каждый квартал, определил следующее:
— Авансовая часть первого квартала реализации проекта составит: ФВПаванс_1 = 10 тыс. руб.
— Авансовая часть второго квартала реализации проекта составит: ФВПаванс_2 = 10 тыс. руб.
— Авансовая часть третьего квартала реализации проекта составит: ФВПаванс_3 = 30 тыс. руб.
В ходе реализации проекта промежуточные цели были достигнуты. Выплаты авансовой части ФВП полностью совпали с запланированными и были выплачены в полном объеме.
Б.4 Шаг 4. Оценка результативности и эффективности проекта и выплата результирующей части ФВП
Аналитическая комиссия провела оценку достижения целей проекта. Руководитель проекта предоставил данные, подтверждающие достижение целей проекта. Данные были признаны достоверными.
Аналитическая комиссия приняла решение о выплате результирующей части ФВП (ФВПрез = 50 тыс. руб.). Результирующая часть ФВП была выплачена руководителю и участникам проекта в полном объеме.
Схема метода «Бережливый учет, управление, мотивация» (БУМ)
Рисунок В.1 — Схема метода «Бережливый учет, управление, мотивация»
Библиография
[1] Кодекс деловой этики открытого акционерного общества «Российские железные дороги».
[2] Функциональная стратегия управления качеством в ОАО «РЖД».
[3] Стратегия развития железнодорожного транспорта РФ до 2030 года.
[4] Функциональный проект И.П. Акобардина (нач. экономической службы ОЖД — филиала ОАО «РЖД») «Формирование мотивационного механизма повышения эффективности работы дороги», 2008.
[5] Функциональный проект В.В. Тришанкова (нач. отдела организации и оплаты труда ОЖД — филиала ОАО «РЖД») «Методика определения коэффициента удовлетворенности работой для совершенствования системы мотивации сотрудников дороги», 2008.
[6] Функциональный проект А.В. Кузменкова (заместитель начальника дороги по экономике и финансам ОЖД — филиала ОАО «РЖД») «Совершенствование управления затратами ОЖД с целью их оптимизации на основе внедрения СМК», 2008.
[7] Приказ N 5Н от 11.01.2008 по ОЖД — филиалу ОАО «РЖД» «О повышении эффективности работы дороги в 2008 году».
[8] Отчет по результатам сбора, обработки, изучения и анализа материалов, необходимых для разработки документов Корпоративной интегрированной системы менеджмента качества ОАО «РЖД // ЗАО «Центр «Приоритет». — Н. Новгород, 2009.
[9] Положение о формировании бюджетных ресурсов для мотивации производственных коллективов и работников ОАО «РЖД» на улучшение деятельности ОАО «РЖД», утвержденное решением правления ОАО «РЖД» от 18- 19 декабря 2007 года.
[10] Положение о механизме использования филиалами ОАО «РЖД» сверхплановых доходов от прочих видов деятельности, утвержденное распоряжением от 04.06.2008 г. N 1182р.
[11] Положение о мотивации проведения подразделениями ОАО «РЖД» предупредительных организационно-технических мероприятий, направленных на обеспечение гарантийного уровня безопасности и надежности перевозочного процесса, утвержденное распоряжением от 16.03.2009 г. N 516р.
[12] Положение о порядке использования филиалами ОАО «РЖД» денежных средств от продажи объектов недвижимого имущества ОАО «РЖД», утвержденное распоряжением от 22.02.2008 г. N 353р.
[13] Временное типовое положение о дополнительном мотивационном вознаграждении отдельных работников филиалов и других структурных подразделений ОАО «РЖД» за личные достижения по улучшению деятельности ОАО «РЖД», утвержденное решением правления ОАО «РЖД» от 18-19 декабря 2007 года.