Стандарт по качеству ОАО РЖД N СТК 1.04.001 от 14.09.2009 N 1902р
ОАО «РОССИЙСКИЕ ЖЕЛЕЗНЫЕ ДОРОГИ»
Утвержден
распоряжением ОАО «РЖД»
от 14 сентября 2009 г. N 1902р
СТК 1.04.001
СТАНДАРТ ПО КАЧЕСТВУ ОАО «РЖД»
КОРПОРАТИВНАЯ ИНТЕГРИРОВАННАЯ СИСТЕМА МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ОАО «РЖД».
МОТИВАЦИЯ СОТРУДНИКОВ К УЛУЧШЕНИЮ ПРОЦЕССОВ. ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ
Дата введения — 01.10.2009
Настоящий стандарт по качеству устанавливает основные положения системы мотивации сотрудников к улучшению процессов в КИ СМК. Система мотивации к улучшению процессов в КИ СМК является частью общей системы мотивации ОАО «РЖД» и направлена на мотивацию к улучшению процессов.
Стандарт по качеству применяется всеми подразделениями аппарата управления ОАО «РЖД», филиалами ОАО «РЖД» и иными структурными подразделениями ОАО «РЖД», задействованными в деятельности по выполнению проектов улучшения качества.
2.1 В настоящем стандарте по качеству применены понятия с соответствующими определениями, установленные в СТК 1.10.010 «Корпоративная система менеджмента качества ОАО «РЖД». Термины и определения»:
Бережливый учет, управление и мотивация (БУМ) — метод мотивации, направленный на материальное стимулирование персонала в проектах по снижению потерь при реальном и взвешенном финансовом прогнозировании улучшений авторами проектов улучшений.
Демотивирующие факторы — организационные, культурные, психологические и прочие условия, разрушающие мотивацию персонала к достижению целей Компании.
Инициатор проекта — сотрудник ОАО «РЖД», подающий заявку на открытие проекта, включающую первоначальную идею или замысел проекта, цель.
Команда проекта — совокупность сотрудников, привлеченных к выполнению проекта и ответственных перед руководителем проекта за их выполнение.
Компетентность — проявленные личные качества и выраженная способность применять свои знания и навыки. (ГОСТ Р ИСО 19011-2003).
Корпоративная культура — свод наиболее важных положений деятельности организации, определяемых ее миссией и стратегией развития и находящих выражение в совокупности социальных норм и ценностей, разделяемых большинством сотрудников.
Примечание — Корпоративная культура включает:
— ценности, правила, организационные табу, ритуалы
— принятую систему лидерства;
— стили разрешения конфликтов;
— действующую систему коммуникации;
— положение индивида в организации;
— принятую символику: лозунги, организационные табу, ритуалы;
— традиции и обычаи;
— специфические языки (сленги, жаргоны, аббревиатуры).
Куратор проекта — должностное лицо, которое курирует проект со стороны руководства организации, а также обеспечивает общий контроль, поддержку и проведение аудита проекта (СТК 1.06.001).
Материальная мотивация (стимулирование) — совокупность методов материального стимулирования сотрудников, каждый их которых можно применить в той или иной ситуации.
Мотивационная среда: Совокупность организационных, культурных, психологических и прочих условий, определяющих направленность и величину усилий, прилагаемых для достижения целей деятельности персоналом Компании.
Мотивирующие факторы — организационные, культурные, психологические и прочие условия, поддерживающие мотивацию персонала к достижению целей Компании.
Метод баланса интересов и рисков (МБИР) — метод, направленный на мотивацию руководителя проекта к оценке риска проекта через разделение вознаграждения руководителя и участников команды проекта пропорционально данным рискам и достигнутым результатам.
Мотивация — процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации; создание среды, благоприятствующей для совершения только признанных полезными действий работников или достижения ими полезных результатов.
Потери — любое действие, которое потребляет ресурсы, но не создает ценности для клиента.
Потребность — состояние нужды в определенных условиях, необходимых для поддержания жизнедеятельности и развития организма, личности и социальной группы. Сопровождается чувством неудовлетворенности. Различают материальные, духовные и социальные потребности.
Проект — уникальный процесс, состоящий из совокупности скоординированной и управляемой деятельности с начальной и конечной датами, предпринятый для достижения цели, соответствующей конкретным требованиям, включающий ограничения по срокам, стоимости и ресурсам.
Примечания
1 Отдельный проект может быть частью структуры более крупного проекта.
2 В некоторых проектах цели совершенствуются, а характеристики продукции определяются соответственно по мере развития проекта.
3 Выходом проекта может быть одно изделие или несколько единиц продукции.
([ГОСТ Р ИСО 9000-2008)
План управления проектом — совокупность всех документов проекта, определяющая, как должен выполняться, контролироваться и закрываться проект. (СТК 1.06.001).
Риск проекта — неопределенное событие или условие, которое в случае возникновения имеет негативное воздействие, по меньшей мере, на одну из целей проекта, например сроки, стоимость, содержание или качество.
Руководитель проекта (ответственный за проект) — лицо, несущее ответственность за управление проектом с целью достижения запланированных результатов.
Система мотивации — совокупность взаимосвязанных взаимодействующих элементов, направленных на вовлечение сотрудников в деятельность по достижению целей компании.
3.1 Целью применения системы мотивации сотрудников ОАО «РЖД» к улучшению процессов в КИ СМК является поддержка достижения целей Компании, вовлечение сотрудников ОАО «РЖД» в деятельность, направленную на улучшение основных процессов Корпоративной интегрированной системы менеджмента качества ОАО «РЖД» (далее — КИ СМК), достижение их результативности и эффективности.
3.2 КИ СМК ОАО «РЖД» ориентирована на определение и удовлетворение интересов заинтересованных сторон через основные процессы КИ СМК (СТК 1.10.012). В системе мотивации в КИ СМК обмен ценностями между сотрудниками и Компанией осуществляется через:
— предоставление Компанией сотрудникам возможности реализовывать свои потребности различных уровней (см.раздел 7), с одной стороны, и
— получение от сотрудника идей, инициатив, результатов его труда, в соответствии с целями компании, с другой стороны.
При этом ключевые выгоды для компании, получаемые в процессе обмена ценностями, заключаются в получении от сотрудников идей и инициатив, повышающих стоимость компании за счет увеличения нематериальных активов, а для сотрудника — в возможности удовлетворения высших потребностей.
Примечание — За основу классификации потребностей по уровням взята классическая модель А. Маслоу (базовые потребности — физиологические, в безопасности; высшие: социальные, личные, потребности самореализации). Такая классификация может использоваться для мотивации инициаторов и участников команд при выполнении проектов улучшения.
3.3 Система мотивации сотрудников ОАО «РЖД» в КИ СМК основывается на нормах корпоративной этики, ценностях и принципах корпоративной культуры, зафиксированных в корпоративных документах ОАО «РЖД».
4 Принципы и исходные положения системы мотивации к улучшению процессов в КИ СМК
4.1 Принципы системы мотивации к улучшению процессов в КИ СМК
Система мотивации к улучшению процессов в КИ СМК базируется на принципах КИ СМК, установленных в СТК 1.10.011, а также на следующих принципах:
4.1.1 Динамичность системы мотивации
Сотрудники быстро приспосабливаются к предлагаемым условиям, эффективность работы снижается, поэтому необходимо менять элементы системы мотивации.
4.1.2 Баланс мотивирующих воздействий: вознаграждения и наказания
Баланс мотивирующих воздействий необходимо соблюдать для обеспечения, с одной стороны, выполнения сотрудниками требований корпоративной культуры и КИ СМК (область табу и запретов) и, с другой стороны, поддержания деятельности по улучшению (при преобладании наказаний люди перестают проявлять инициативу).
4.1.3 «Прозрачность»
Сотрудникам должны быть известны основные правила применения вознаграждения и наказания.
4.1.4 Частичная неопределенность вознаграждения
Данный принцип применим для выплат переменной части вознаграждения.
4.2 Исходные положения системы мотивации
4.2.1 Система мотивации является встроенной в КИ СМК. Руководители любого уровня несут ответственность за:
— создание мотивационной среды на своем уровне;
— устранение (снижение, компенсирование) влияния демотивирующих факторов;
— обеспечение баланса интересов сотрудников и компании.
4.2.2 Система мотивации к улучшению процессов в КИ СМК применяется исходя из предположения о том, что люди, ставшие сотрудниками ОАО «РЖД», изначально мотивированы на работу в Компании.
4.2.3 В компании существует мотивационная среда, в которой присутствуют как мотивирующие, так и демотивирующие факторы, влияющие на мотивацию персонала ОАО «РЖД».
4.2.4 Система мотивации к улучшению процессов в КИ СМК нацелена в первую очередь на:
— устранение влияния демотивирующих факторов;
— снижение и компенсирование влияния демотивирующих факторов, в случае, если их устранить нельзя.
4.2.5 В случае, когда демотивирующие факторы отсутствуют либо их влияние незначительно, система мотивации нацелена на:
— усиление существующих мотивирующих факторов;
— введение дополнительных мотивирующих факторов.
5 Основные направления функционирования системы мотивации к улучшению процессов в КИ СМК
5.1 Основными направлениями функционирования системы мотивации сотрудников к улучшению процессов в КИ СМК ОАО «РЖД» являются:
— Мотивация к достижению соответствия;
— Мотивация к улучшению;
— Управление мотивационной средой.
На рисунке 1 представлен комплекс соответствующих документов.
┌─────────────────────────────────────────────────┐
│СТК 1.04.01 Корпоративная интегрированная система│
│ менеджмента качества ОАО «РЖД». Мотивация │
│ сотрудников к улучшению процессов. Основные │
│ положения │
└────────────────────────┬────────────────────────┘
┌──────────────────────────┼────────────────────────┐
┌──────────┴───────────┐ ┌────────────┴─────────┐ ┌────────────┴─────────┐
│ СТК 1.04.002 │ │ СТК 1.04.002 │ │ СТК 1.04.002 │
│ Корпоративная │ │ Корпоративная │ │ Корпоративная │
│ интегрированная │ │ интегрированная │ │ интегрированная │
│система менеджмента │ │система менеджмента │ │система менеджмента │
│качества менеджмента │ │качества менеджмента │ │качества менеджмента │
│ качества ОАО «РЖД». │ │ качества ОАО «РЖД». │ │ качества ОАО «РЖД». │
│Мотивация сотрудников │ │Мотивация сотрудников │ │Мотивация сотрудников │
│к улучшению процессов.│ │к улучшению процессов.│ │к улучшению процессов.│
│ Управление │ │Мотивация в процессах │ │ Мотивация при │
│мотивационной средой │ │ корректирующих │ │ выполнении проектов │
│ │ │ действий │ │ улучшения │
└──────────────────────┘ └──────────────────────┘ └──────────────────────┘
Рисунок 1 — Комплекс документов системы мотивации к улучшению процессов в КИ СМК
5.2 Мотивация к достижению соответствия направлена на создание условий для достижения соответствия КИ СМК и ее составляющих требованиям к процессам (в том числе нормативным документам, приказам, распоряжениям и т.д.), а в случае возникновения несоответствий — для поиска и устранения их причин. Мотивация к достижению соответствия изложена в СТК 1.04.003.
5.3 Мотивация к улучшению направлена на создание условий для улучшения процессов КИ СМК после достижения соответствия требованиям. Мотивация к улучшению изложена в СТК 1.04.004.
5.4 Мотивация к достижению целей соответствия и улучшения направлена на создание способствующих достижению данных целей условий через установление:
— принципов целеполагания;
— ответственности, полномочий и взаимодействия участников целеполагания;
— основных этапов целеполагания в процессах КИ СМК;
— требования к результатам целеполагания.
Требования к деятельности по целеполаганию изложены в директиве по качеству ДК 1.09.001.
5.5 Управление мотивационной средой направлено на создание условий для вовлечения сотрудников ОАО «РЖД» в деятельность по созданию, поддержанию и улучшению КИ СМК; усилению и развитию внутренней мотивации сотрудников ОАО «РЖД». Данное направление описано в СТК 1.04.002.
6 Связь мотивации к улучшению процессов в КИ СМК с потребностями
6.1 Система мотивации к улучшению процессов в КИ СМК нацелена на удовлетворение текущих и создание новых потребностей сотрудников ОАО «РЖД» с учетом интересов Компании.
6.2 Уровни потребностей
Уровни потребностей могут включать:
1) основные физиологические потребности: питание, одежда, жилье, сон, продолжение рода и др. (нижний уровень пирамиды);
2) потребность в безопасности: занятость, доход, обеспечение при болезни и старости и т.д.;
3) социальные потребности: любовь, дружба, принадлежность к группе, удовлетворительная атмосфера труда и т.д.;
4) потребность в уважении: самоуважение, самооценка, уважение других, уверенность, престиж, признание достоинства;
5) потребность в самоактуализации: реализация своих целей, способностей, талантов, развитие собственной личности (высший уровень пирамиды).
Классическая структура пирамиды потребностей представлена на рисунке 2.
Примечание — Пирамида потребностей — это иерархическая система универсальных потребностей человека. В системе выделяется пять основных уровней:
Человек при удовлетворении своих потребностей движется, переходя от низкого уровня к более высокому. Каждый человек в любой момент времени стремится удовлетворить потребности всех уровней, но сила этого стремления не одинакова [8].
6.3 Реализация потребностей в ОАО «РЖД»
Система мотивации к улучшению процессов в КИ СМК позволяет удовлетворять и (или) ограничивать потребности сотрудников через факторы, поддающиеся управлению, формируя мотивы поведения, и позволяет влиять на поведение сотрудников.
Классификация факторов управления и методов мотивации по иерархической структуре потребностей к улучшению процессов в КИ СМК приведена в таблице 1.
Таблица 1 — Классификация факторов управления и методов мотивации по иерархической структуре потребностей к улучшению процессов в КИ СМК
|
Потребности |
Факторы |
Методы мотивации к улучшению |
|
|
Вознаграждение |
Наказание |
||
|
Физиологические |
Заработная |
Формы |
Штрафы, |
|
Рабочее |
Улучшение |
— |
|
|
График |
Гибкость, возможность |
Лишение |
|
|
Безопасность |
Охрана |
— |
— |
|
Гарантированная |
Пролонгирование |
— |
|
|
Социальное |
Дополнительные |
— |
|
|
Социальные |
Коллектив |
Создание общности |
Удаление из |
|
Уважение |
Работа в |
Включение в команду |
Удаление из |
|
Обратная связь |
Признание достижений, |
— |
|
|
Постановка |
Привлечение к |
— |
|
|
Ответственность |
Делегирование полномочий |
— |
|
|
Карьерная |
Карьерный рост, ротация |
Понижение в |
|
|
Обучение |
Повышение профессиональ- |
— |
|
|
Самоактуали- |
Развитие |
Возможности для обучения |
— |
|
Повышение |
Сложная и важная работа, |
— |
|
|
Развитие |
Творческая работа |
— |
|
7 Формы мотивации к улучшению процессов в КИ СМК
7.1 Мотивация к улучшению процессов в КИ СМК может быть как внешняя, так и внутренняя.
7.1.1 Внешняя мотивация — это мотивация, обусловленная организационными воздействиями на сотрудников.
Примеры внешней мотивации — Правила и особенности вознаграждения, условия труда, социальный пакет и прочее.
7.1.2 Внутренняя мотивация (самомотивация) — это мотивация, связанная не с внешними обстоятельствами, а с содержанием деятельности, с отношением сотрудника к своей работе (интерес к выполняемому заданию).
Примеры внутренней мотивации — Проводнику могут быть интересны путешествия, общение с разными людьми; работнику ремонтного депо — иметь дело с техникой и т.п.
7.2 Система мотивации к улучшению процессов в КИ СМК направлена на поддержание и развитие внутренней мотивации сотрудников ОАО «РЖД» к улучшениям (потребности более высокого уровня).
7.3 Методы воздействия «вознаграждение» и «наказание» используются и во внешней, и во внутренней мотивации.
Структура внешней и внутренней мотивации к улучшению процессов в КИ СМК представлена на рисунке 3.
┌────────────────────────┐
│ Мотивация │
└──┬──────────────────┬──┘
┌──────────────┴──┐ ┌─┴────────────────┐
│ Внутренняя │ │ Внешняя │
│ (самомотивация) │ │ │
└────┬─────────┬──┘ └────┬───────────┬─┘
┌──────────────┴───┐ ┌───┴─────────┐ ┌──────┴───────┐ ┌─┴───────┐
│Самовознаграждение│ │Самоосуждение│ │Вознаграждение│ │Наказание│
└──────────────────┘ └─────────────┘ └──────────────┘ └─────────┘
Рисунок 3 — Структура внешней и внутренней мотивации к
улучшению процессов в КИ СМК
7.3.1 Вознаграждение — это предоставление возможности удовлетворять потребности.
Примеры внешних вознаграждений
Зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа (такие, как личный кабинет), похвалы и признание, а также дополнительные блага (дополнительный отпуск, служебный автомобиль, оплата определенных расходов и страховки).
Примеры внутренних вознаграждений
Удовольствие, удовлетворение от занятий любимым делом, от полученного результата, повышение самооценки, внутренняя похвала.
7.3.2 Наказание — это лишение (ограничение) возможности реализовать потребности.
Примеры наказаний — Штраф, замечание, осуждение, ограничение взаимодействия, лишение привилегий и т.д.
Примеры самоосуждения — Потеря уважения к себе, собственной значимости, разочарование в себе.
СТК 1.06.001 Управление проектами ОАО «РЖД». Основные положения (Введен в действие распоряжением ОАО «РЖД» от «27» ноября 2008 г. N 2530р).
ДК 1.09.001 Корпоративная интегрированная система менеджмента качества ОАО «РЖД». Целеполагание
СТК 1.10.010 Корпоративная интегрированная система менеджмента качества ОАО «РЖД». Термины и определения
СТК 1.10.011 Корпоративная интегрированная система менеджмента качества ОАО «РЖД». Основные принципы и положения
СТК 1.10.012 Корпоративная интегрированная система менеджмента качества ОАО «РЖД». Модель основных процессов
СТК 1.10.014 Корпоративная интегрированная система менеджмента качества ОАО «РЖД». Планирование и оценка результатов улучшений показателей
СТК 1.04.002 Корпоративная интегрированная система менеджмента качества ОАО «РЖД». Мотивация сотрудников к улучшению процессов. Управление мотивационной средой
СТК 1.04.003 Корпоративная интегрированная система менеджмента качества ОАО «РЖД». Мотивация сотрудников к улучшению процессов. Мотивация в процессах корректирующих действий
СТК 1.04.004 Корпоративная интегрированная система менеджмента качества ОАО «РЖД». Мотивация сотрудников к улучшению процессов. Мотивация при выполнении проектов улучшения
Библиография
[1] Кодекс деловой этики Открытого Акционерного Общества «Российские железные дороги» от 16.11.2006.
[2] Функциональная стратегия управления качеством в ОАО «РЖД» от 15 января 2007 г.
[1] Стратегия развития железнодорожного транспорта РФ до 2030 года.
[2] Функциональный проект И.П. Акобардина (нач. экономической службы ОЖД — филиала ОАО «РЖД») «Формирование мотивационного механизма повышения эффективности работы дороги», 2008 г.
[3] Функциональный проект В.В. Тришанкова (нач. отдела организации и оплаты труда ОЖД — филиала ОАО «РЖД») «Методика определения коэффициента удовлетворенности работой для совершенствования системы мотивации работников дороги», 2008 г.
[4] Функциональный проект А.В. Кузменкова (заместитель начальника дороги по экономике и финансам ОЖД — филиала ОАО «РЖД») «Совершенствование управления затратами ОЖД с целью их оптимизации на основе внедрения СМК», 2007 г.
[5] Приказ N 5Н от 11.01.2008 по ОЖД — филиалу ОАО «РЖД» «О повышении эффективности работы дороги в 2008 году».
[6] Мотивация персонала. Ключевой фактор менеджмента: Под ред. Йосио Кондо. Пер. с англ. Е.П. Марковой / Научное редактирование В.А.Лапидус, М.Е.Серов.- Нижний Новгород, ООО СМЦ «Приоритет» 2007. — 206 с.
[7] Отчет по результатам сбора, обработки, изучения и анализа материалов, необходимых для разработки документов Корпоративной интегрированной системы менеджмента качества ОАО «РЖД // ЗАО «Центр «Приоритет». — Н. Новгород, 2009.
[8] Положение о формировании бюджетных ресурсов для мотивации производственных коллективов и работников ОАО «РЖД» на улучшение деятельности ОАО «РЖД», утвержденное решением правления ОАО «РЖД» от 18-19 декабря 2007 года.
[9] Положение о механизме использования филиалами ОАО «РЖД» сверхплановых доходов от прочих видов деятельности, утвержденное распоряжением от 04.06.2008 г. N 1182р.
[10] Положение о мотивации проведения подразделениями ОАО «РЖД» предупредительных организационно-технических мероприятий, направленных на обеспечение гарантийного уровня безопасности и надежности перевозочного процесса, утвержденное распоряжением от 16.03.2009 г. N 516р.
[11] Положение о порядке использования филиалами ОАО «РЖД» денежных средств от продажи объектов недвижимого имущества ОАО «РЖД», утвержденное распоряжением от 22.02.2008 г. N 353р.
[12] Временное типовое положение о дополнительном мотивационном вознаграждении отдельных работников филиалов и других структурных подразделений ОАО «РЖД» за личные достижения по улучшению деятельности ОАО «РЖД», утвержденное решением правления ОАО «РЖД» от 18-19 декабря 2007 года.