СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ОАО «РЖД» НА ПЕРИОД ДО 2015 ГОДА (Приложение 1 часть 2) от 6 августа 2012 г. N 1598р
3. Риски (угрозы)
К рискам и угрозам с разной вероятностью реализации и степени влияния на достижение цели Стратегии относятся:
влияние демографического кризиса на комплектование вакансий специалистов и рабочих массовых профессий, сокращение числа кандидатов, а также недостаточность ресурсов для ведения профориентационной работы;
большая зависимость производственного процесса от уровня подготовки работников профильных железнодорожных специальностей;
снижение координации действий различных подразделений на региональном уровне в сфере управления персоналом в связи с созданием новых структур (в частности, несогласованность действий различных подразделений в рамках единого технологического процесса, в пределах регионов, узлов, железнодорожных станций, возможное уменьшение финансирования учебных центров и дортехшкол, отказ в приеме на работу молодых специалистов в период становления новых субъектов управления на региональном уровне);
снижение привлекательности холдинга «РЖД» для молодых специалистов в связи с распространением субъективного подхода к оценке кандидатов на выдвижение, «замедленность» карьеры молодых специалистов, длительное использование на рабочих должностях молодых специалистов — выпускников вузов, рецидивов использования «командного», полностью административного стиля руководства;
понижение уровня социальной поддержки работников по сравнению с ОАО «РЖД» при переводе их в создаваемые дочерние общества и аутсорсинговые компании;
снижение качества подготовки и сложность адаптации новых работников в связи с переходом на 4-годичную подготовку бакалавров при сокращении доли инженеров со сроком обучения 5 лет;
снижение конкурентоспособности холдинга «РЖД» в области привлечения и удержания перспективной молодежи в условиях демографического кризиса из-за опасений молодежи приобретать узкую транспортную (железнодорожную) специальность;
возможная «миграция» трудовых ресурсов внутри холдинга «РЖД», конкуренция между компаниями холдинга «РЖД» за персонал из-за несогласованной кадровой политики в холдинге «РЖД», возможной дифференциации в уровнях оплаты труда, разницы размера и состава предоставляемого социального пакета в филиалах ОАО «РЖД» и его дочерних и зависимых обществах.
4. Возможности
Исходя из обозначенных сильных сторон, условно проблемных зон и с учетом имеющихся рисков наибольшие возможности предоставляют:
«раскрытие» холдинга «РЖД» для внешнего рынка труда с целью повышения возможностей привлечения высококвалифицированных специалистов по дефицитным профессиям или для заполнения вакансий редких специалистов или руководителей;
комплексное использование корпоративных информационных ресурсов для ведения профориентационной работы, привлечения нужных категорий специалистов, повышения имиджа работодателя, профессионального общения, оценки знаний, обучения и саморазвития работников;
ускоренное формирование и использование единой базы вакансий в холдинге «РЖД»;
совершенствование системы отбора и подготовки кадрового резерва;
развитие новых направлений сотрудничества с вузами, более точное определение взаимной ответственности за качество обучения, мониторинг качества подготовки и повышения квалификации;
внедрение современных систем оценки деятельности персонала, в том числе для определения потенциала развития работника, планирования его профессиональной карьеры, выдвижения в кадровый резерв, разработки эффективных систем премирования и стимулирования;
развитие адресной, индивидуально ориентированной системы социальной поддержки;
использование корпоративной системы негосударственного пенсионного обеспечения в качестве инструмента кадровой политики;
разработка и применение системы корпоративных компетенций (моделей компетенций, профилей должности, профессиональных стандартов);
расширение сферы использования современных технологий и инструментов управления персоналом;
дальнейшее развитие системы корпоративного обучения, индивидуализация повышения квалификации в соответствии с целями бизнеса, стимулирование саморазвития и самообучения;
совершенствование единой системы управления персоналом в компаниях холдинга «РЖД», объединение необходимых ресурсов с дочерними и зависимыми обществами ОАО «РЖД»;
развитие комплексной молодежной политики, направленной на реализацию профессионального потенциала и стимулирование эффективности трудовой деятельности молодежи и воспитание лидеров-управленцев.
Функциональная задача 1.
В рамках данной функциональной задачи сильными сторонами являются:
репутация холдинга «РЖД» как надежного работодателя;
относительно высокий (особенно в ряде регионов) уровень оплаты труда, привлекательный для соискателей рабочих мест;
возможности более качественного отбора кандидатов и привлечения высококлассных специалистов других отраслей в условиях повышенной конкуренции на рынке труда;
перспективы строительства инфраструктурных объектов в новых регионах;
действенные механизмы сотрудничества с Минтрансом России, Минобрнауки России и Федеральным агентством железнодорожного транспорта;
отлаженная система взаимодействия с вузами железнодорожного транспорта по профориентационной работе, подготовке специалистов-целевиков, система образовательных кредитов;
сложившаяся целостная система формирования и подготовки кадрового резерва;
внедрение региональной и корпоративной базы вакансий;
наличие корпоративных квалификационных требований, норм соответствия образования должности;
положительный опыт взаимодействия с широким кругом провайдеров образовательных услуг.
Проблемными зонами являются:
недостаточная мобильность персонала в плане занятия вакантных мест в других местностях;
множественность процедур поиска и приема персонала в различных подразделениях холдинга «РЖД», отсутствие профессиональных стандартов, единой системы профессиональных компетенций и методики их оценки;
отсутствие системности в применении процедур планирования должностной карьеры.
Демографические риски:
снижение конкурентоспособности холдинга «РЖД» на рынке труда ряда регионов (региональная дифференциация);
риски, сопряженные со структурными преобразованиями (необходимость перемещений между новыми подразделениями);
неравномерная привлекательность разных подразделений холдинга «РЖД» с отличающимися условиями труда, внутрикорпоративная конкуренция (например, между филиалами и дочерними и зависимыми обществами ОАО «РЖД»);
отсутствие средств и недостаточная координация при ведении профориентационной работы между разными региональными подразделениями;
повышение текучести персонала в случае роста конкурентных преимуществ в других отраслях (межотраслевая конкуренция);
переход на многоуровневую систему образования (сокращение числа инженеров-специалистов);
длительное становление механизмов координации на корпоративном региональном уровне при планировании и финансировании целевого приема, подготовке единого кадрового резерва;
существенное отклонение в прогнозах потребностей в различных категориях персонала от реального состояния.
Снижение численности населения в трудоспособном возрасте (более чем на 10% в 2007-2020 годах <1>) и совокупное сокращение предложения на рынке труда (по некоторым расчетам, на 6,7% в год в 2011-2015 годах и на 7,5% — в 2016-2020 годах) будут в целом нивелироваться ростом производительности труда, однако потребуют дополнительного внимания к сфере воспроизводства и удержания молодых специалистов.
———————————
<1> соответствии с Концепцией долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации до 2020 года.
Кроме того, сохраняются задачи мониторинга региональных рынков труда, улучшения качественно-квалификационного состава персонала, обеспечения возмещения естественной убыли персонала, корректировки в необходимых пропорциях возрастного состава за счет приема молодых работников, обеспеченности персоналом, отвечающим возросшим требованиям к технологической оснащенности и безопасности перевозок, развитию новых сфер бизнеса.