Рубрики
Приказы и распоряжения

СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ОАО «РЖД» НА ПЕРИОД ДО 2015 ГОДА (Приложение 1 часть 1) от 6 августа 2012 г. N 1598р


Приложение N 1

SWOT-анализ факторов, влияющих на условия достижения главной цели Стратегии развития кадрового потенциала ОАО «РЖД» на период до 2015 года




SWОТ-анализ реализации Стратегии развития кадрового потенциала до 2015 года

┌──────────────────────────┬─────────────────────────┐

│                          │                         │

│    Сильные стороны и     │                         │

│      конкурентные        │     Проблемные зоны     │

│      преимущества        │                         │

│                          │                         │

├──────────────────────────┼─────────────────────────┤

│                          │                         │

│      Риски (угрозы)      │       Возможности       │

│                          │                         │

│                          │                         │

└──────────────────────────┴─────────────────────────┘

1. Сильные стороны и конкурентные преимущества

Сильными сторонами корпоративной системы управления персоналом ОАО «РЖД» являются:

относительно высокая конкурентоспособность на рынке труда, в том числе за счет стабильности занятости, уровня оплаты труда, условий труда, социального пакета;

лидирующие позиции на ряде региональных рынков труда;

высокая приверженность персонала работе в холдинге «РЖД»;

высокая базовая квалификация персонала, обеспеченность хорошо подготовленными профильными специалистами, наличие системы соответствия профессиональной подготовки занимаемым должностям;

большое число специалистов, обеспечивающих реализацию различных бизнес-направлений деятельности;

широкие возможности для внутрикорпоративного перемещения и ротации персонала;

многолетние традиции целевой подготовки и взаимодействия с вузами, надежность холдинга «РЖД» как места первого трудоустройства для молодых специалистов;

сложившаяся внутрикорпоративная система формирования и подготовки кадрового резерва;

отлаженные внутренние технологические процессы управления персоналом;

ориентация на строгое соблюдение норм трудового законодательства (как следствие — минимизация трудовых споров) и наличие развитой локальной нормативной базы в сфере управления персоналом, утепляющей стабильность трудовых отношений;

значительные инвестиции в социальную сферу, устойчивая к внешним проблемам корпоративная пенсионная система, развитые возможности и приближенные к месту жительства собственные корпоративные социальные инфраструктуры (спортивные, культурные, медицинские, жилищные);

сложившаяся репутация крупной и социально ответственной компании с устоявшейся корпоративной культурой;

последовательная реализация комплексной молодежной политики;

концентрация ответственности за управление персоналом и социальной сферой в рамках единого блока в структуре управления холдинга «РЖД».

2. Проблемные зоны

Сравнение опыта холдинга «РЖД» в сфере управления персоналом с лучшими практиками крупных российских и зарубежных компаний позволяет считать, что системных слабых сторон, сдерживающих решение проблем в холдинге, в результате последовательно осуществляемой и планируемой на среднесрочную перспективу деятельности, практически нет. К проблемным зонам относятся те участки деятельности, где в целях повышения ее эффективности необходимы первоочередные усилия, которые диктуются требованиями постоянных улучшений, где есть наибольшие резервы для оптимизации и внедрения новых технологий.

К таким условным проблемным зонам относятся:

отсутствие единой методики входной оценки и проведения найма персонала;

невысокая информативность оценки персонала в ходе аттестации для мотивации, профессионального развития, карьерного роста, недостаточно распространенная практика индивидуальных оценок эффективности, составления ежегодных планов развития;

частичное внедрение системного планирования карьеры работников;

недостаточная практическая направленность обучения на рост компетенций и навыков;

отсутствие единой системы дистанционного обучения и контроля знаний (внедрена частично в системе Корпоративного университета ОАО «РЖД», ОАО «НИИАС» разрабатывает «КАСКОР»);

ограниченный набор инструментов стимулирования самообразования и саморазвития;

недостаточное количество инструментов внутренних коммуникаций, позволяющих обмениваться опытом и выстраивать неформальные связи, формировать профессиональные сообщества, доступную базу знаний (частично внедрена в системе Корпоративного университета ОАО «РЖД» и в работе с молодежью; активно развивается единый информационно- справочный ресурс — «Горячая линия» для работников ОАО «РЖД»).

Интересно почитать:   Распоряжение ОАО РЖД от 24.03.2010 N 584Р

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Мы используем cookie-файлы для наилучшего представления нашего сайта. Продолжая использовать этот сайт, вы соглашаетесь с использованием cookie-файлов.
Принять
Политика конфиденциальности