СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ОАО «РЖД» НА ПЕРИОД ДО 2015 ГОДА (часть 6) от 6 августа 2012 г. N 1598р
Развитие современных каналов и инструментов внутрикорпоративных коммуникаций будет предусматривать:
1) ориентацию внутрикорпоративных коммуникаций на комплексное информирование персонала о стратегии и ключевых направлениях деятельности холдинга «РЖД», корпоративных задачах в области повышения эффективности системы управления холдинга «РЖД», обеспечения безопасности движения, внедрения системы управления качеством, а также на своевременное информирование о решениях, принятых руководством;
2) развитие современных каналов обратной связи, в том числе единого информационно-справочного ресурса «Горячая линия» для работников ОАО «РЖД»;
3) максимальное использование информационных ресурсов холдинга «РЖД», расширение функциональности раздела для сотрудников на корпоративном сайте, развитие внутреннего портала;
4) внедрение практики проведения общекорпоративных информационно- разъяснительных мероприятий (дни информирования);
5) разработку и утверждение специальных локальных нормативных актов в области развития системы внутрикорпоративных коммуникаций;
6) развитие культуры и навыков коммуникации у руководителей разных уровней управления.
Создание действенных механизмов информирования персонала будет осуществляться в соответствии с основными направлениями информационной поддержки мероприятий по реализации Стратегии развития кадрового потенциала ОАО «РЖД» на период до 2015 года (приложение N 5).
Развитие комплексной оценки персонала позволит дифференцировать вложения в соответствующие категории работников, будет способствовать внедрению стоимостного подхода в процессы управления персоналом, нацеленного на создание добавленной стоимости за счет повышения эффективности человеческих ресурсов. Развитие комплексной системы оценки персонала будет осуществляться путем:
1) создания комплексной системы оценки деятельности персонала на основе профилей должностей, постановки и выполнения индивидуальных задач, соответствия необходимому уровню развития корпоративных и профессиональных компетенций;
2) совершенствования работы с единым кадровым резервом, молодыми специалистами, другими работниками по определению индивидуальных потребностей в развитии и обучении;
3) выделения наиболее ценных и талантливых работников с целью дифференциации объемов средств, инвестируемых в их развитие;
4) унификации применяемых в холдинге «РЖД» процедур оценки персонала (в том числе психологического тестирования) на основе обобщения лучших практик.
Требования, предъявляемые к комплексной системе оценки персонала:
1) объективность;
2) гибкость и универсальность;
3) адаптация к различным ступеням управления (высший менеджмент, менеджмент, линейные руководители, руководители среднего звена);
4) применение различных видов оценок в зависимости от категории персонала (руководители, специалисты, рабочие);
5) учет специфики разнопрофильного бизнеса;
6) принятие по результатам оценки работника решений о направлениях его индивидуального развития, включении в кадровый резерв, материальном поощрении и объеме индивидуального соцпакета;
7) принципиальная ориентация не только на полученное образование и частоту повышения квалификации, но и на конкретные показатели эффективности применения корпоративных, профессиональных компетенций каждого работника в целях достижения ключевых показателей эффективности, в том числе по результатам регулярно проводимой оценки;
8) возможность выявления лидеров и талантов;
9) обязательное участие непосредственного руководителя в оценке для организации более эффективной обратной связи;