Рубрики
Приказы и распоряжения

Распоряжение ОАО РЖД от 26.06.2014 N 1510р



ОАО «РОССИЙСКИЕ ЖЕЛЕЗНЫЕ ДОРОГИ»


РАСПОРЯЖЕНИЕ



от 26 июня 2014 г. N 1510р


ОБ УТВЕРЖДЕНИИ СТАНДАРТА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ, ПРОГНОЗИРОВАНИЯ И МОНИТОРИНГА В ХОЛДИНГЕ «РЖД»

В соответствии с пунктом 8 протокола правления ОАО «РЖД» от 18.11.2013 N 38 и в целях реализации Программы организационного развития холдинга «РЖД» на период до 2015 года, утвержденной распоряжением ОАО «РЖД» от 30.04.2014 N 1067р:

1. Утвердить прилагаемый Стандарт стратегического планирования, прогнозирования и мониторинга в холдинге «РЖД».

2. Руководителям департаментов, управлений и структурных подразделений ОАО «РЖД» при осуществлении процедур стратегического управления обеспечить соблюдение требований стандарта, утвержденного настоящим распоряжением.

Старший вице-президент ОАО «РЖД»

В.И.Решетников

УТВЕРЖДЕН

распоряжением ОАО «РЖД»

от 26.06.2014 г. N 1510р




СТАНДАРТ



СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ, ПРОГНОЗИРОВАНИЯ И МОНИТОРИНГА В ХОЛДИНГЕ «РЖД»



1. Назначение стандарта

Настоящий стандарт (далее — Стандарт) разработан в целях обеспечения единства подходов и требований к реализации процессов стратегического планирования, прогнозирования и мониторинга в холдинге «РЖД».

Требования Стандарта являются обязательными для соблюдения всеми работниками аппарата управления, структурных подразделений и филиалов ОАО «РЖД», а также могут быть рекомендованы для дочерних и зависимых обществ ОАО «РЖД».



2. Область применения

Объектом настоящей стандартизации являются методологические основы, состав и содержание процессов стратегического управления холдингом «РЖД», а также организационные принципы их реализации.

Стандарт определяет:

— методологию управленческой деятельности, осуществляемой в ходе основных процессов стратегического управления в холдинге «РЖД»;

— порядок осуществления процессов стратегического управления в аппарате управления, структурных подразделениях, филиалах ОАО «РЖД», а также в дочерних обществах ОАО «РЖД»;

— полномочия и ответственность руководителей и работников, участвующих в процессах стратегического управления в холдинге «РЖД».

На основе Стандарта разрабатываются и утверждаются соответствующие нормативные и организационно-распорядительные документы в области стратегического планирования, прогнозирования и мониторинга с последующим их внедрением, направленным на повышение эффективности системы управления в Холдинге.



3. Срок действия

Настоящий Стандарт является действующим до момента внесения изменений или отмены.



4. Термины и определения

В Стандарте использованы следующие термины и определения:

бизнес-блок — структурное образование, включающее несколько бизнес-единиц и отвечающее за наиболее приоритетные бизнесы Компании (в настоящий момент в их числе определены: перевозочный и логистический бизнес-блок, бизнес-блок «Пассажирские перевозки и сервис», бизнес-блок «Инфраструктура», бизнес-блок «Международный инжиниринг и транспортное строительство», социальный блок);

бизнес-единица — часть Компании, осуществляющая специфические виды хозяйственной деятельности и обладающая необходимыми для осуществления этой деятельности имущественным комплексом, специализированными производственными и управленческими технологиями, персоналом и структурой управления;

бизнес-модель — укрупненное представление деятельности Компании, предполагающее сбалансированное управление крупными бизнес-блоками с учетом общности задач, технологий и дополнительных синергетических эффектов от скоординированной деятельности;

бизнес-процесс (процесс) — устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных действий (последовательность работ), которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя; применительно к организации бизнес-процессы делятся на производственные (основные и вспомогательные/обеспечивающие), а также управленческие;

бизнес-стратегия — стратегия развития основной и вспомогательной деятельности по каждому из пяти ключевых бизнес-блоков холдинга «РЖД»;

контрольные параметры целевого состояния холдинга «РЖД» (стратегические контрольные параметры; контрольные показатели Стратегии) — ключевые финансовые, операционные, производственные, кадровые и иные показатели, используемые для оценки результатов деятельности Холдинга и его бизнес-блоков;

корпоративная политика холдинга «РЖД» — установленные принципы и стандарты деятельности холдинга «РЖД», направленные на обеспечение его интересов и достижение стратегических целей;

мониторинг — систематический анализ динамики значений показателей в течение отчетного периода с целью оценки соответствия их заданным требованиям (целевым или нормативным значениям) и определения организационных мероприятий, необходимых для обеспечения данного соответствия;

РЦКУ — региональный центр корпоративного управления ОАО «РЖД»; стратегические инициативы — комплекс проектов (программ проектов) с четко определенными сроками, осуществляемых вне рамок регулярной (процессной) деятельности Компании, целью которых является перевод Компании из текущего состояния в целевое;

Стратегия развития (Стратегия) — корпоративный документ «Стратегия развития холдинга «РЖД» на период до 2030 года», определяющий миссию, цели, задачи, контрольные показатели целевого состояния, ключевые приоритеты и направления достижения целевого состояния холдинга «РЖД» (типовая структура Стратегии представлена в приложении 1);

финансовая модель — совокупность отчетных и прогнозных данных, характеризующая финансовое состояние Холдинга, его инвестиционную и операционную деятельность.



5. Ответственность

Ответственность за разработку настоящего Стандарта несет Департамент, ответственный за разработку стратегии (далее — Департамент стратегии).

Участие в согласовании настоящего Стандарта принимает Департамент, ответственный за развитие системы управления (далее — Департамент развития системы управления).

Ответственность за утверждение настоящего Стандарта несет старший вице-президент, курирующий вопросы стратегического развития.

Ответственность за соблюдение требований настоящего Стандарта несут пользователи Стандарта.

Ответственность за внесение изменений в настоящий Стандарт несет Департамент стратегии.



6. Нормативные ссылки

Стандарт разработан с учетом следующих документов:

— Стратегия развития холдинга «РЖД» на период до 2030 года (утверждена протоколом Совета Директоров ОАО «РЖД» от 23.12.13 N 19);

— протокол заседания правления ОАО «РЖД» от 18.11.13 N 38;

— Глоссарий терминов и определений в области бизнес-моделирования в ОАО «РЖД» (утвержден распоряжением ОАО «РЖД» от 11.01.11 N 8р);

— Свод правил моделирования процессов и бизнес-архитектуры ОАО «РЖД» (утвержден распоряжением ОАО «РЖД» от 11.01.11 N 8р).



7. Стратегическое управление холдингом «РЖД»

Целью стратегического управления является обеспечение долгосрочного устойчивого развития на основе достижения контрольных параметров целевого состояния Холдинга.

Цикл стратегического управления включает в себя пять основных процессов (приложение 2):

— стратегическое прогнозирование;

— стратегическое планирование;

— организация реализации Стратегии;

— стратегический мониторинг;

— актуализация Стратегии.

В рамках процесса стратегического прогнозирования проводится работа по анализу и оценке влияния прогнозируемых внешних изменений на деятельность Холдинга в долгосрочном периоде, по итогам которой формируется укрупненная оценка развития ОАО «РЖД» и Холдинга.

Требования к результату (выходным документам) процесса стратегического прогнозирования

Укрупненная оценка развития ОАО «РЖД» и Холдинга содержит следующие данные:

— ретроспективные показатели работы бизнес-единиц, ОАО «РЖД» и Холдинга;

— долгосрочный прогноз объемных показателей работы;

— прогнозную оценку доходов и расходов ОАО «РЖД» и Холдинга;

— прогнозную оценку финансовых показателей ОАО «РЖД» и Холдинга;

— прогнозную оценку других показателей развития ОАО «РЖД» и Холдинга в зависимости от развития внутренней и внешней среды.

Результатом процесса являются отчет, формируемый в виде аналитической справки или презентации, при этом отчет может содержать оценку развития как отдельных показателей, так и всей их совокупности.

Процесс стратегического планирования включает в себя формирование долгосрочного сценария развития Холдинга, а также выработку комплексных стратегических инициатив, обеспечивающих выход на траекторию целевого развития. Результатом процесса стратегического планирования является формализованный документ — Стратегия развития Холдинга.

Требования к результату (выходному документу) процесса стратегического планирования

Стратегия развития Холдинга содержит следующие данные:

— анализ исходного состояния;

— описание миссии и стратегических целей;

— описание возможных сценариев развития;

— состав и значения контрольных параметров целевого состояния;

— определение стратегии развития по элементам бизнес-портфеля;

— определение задач и перспектив организационного развития;

— описание вариантов государственной поддержки развития Холдинга и основных направлений совершенствования регуляторной среды;

— описание ключевых рисков, влияющих на реализацию стратегии;

— определение системы управления реализацией стратегии;

— описание эффектов от реализации стратегии.

В рамках процесса по организации реализации Стратегии проводится последовательная декомпозиция стратегических целей и показателей развития Холдинга до уровня бизнес-блоков (уровень корпоративного управления) и далее — до уровня бизнес-единиц: филиалов и ДЗО ОАО «РЖД» (региональный уровень управления) и линейных предприятий (линейный уровень управления). На основе полученных данных вырабатывается сводная система КПЭ, а также формируется финансовый план ОАО «РЖД» и Холдинга в целом.

Требования к результату (выходным документам) процесса по организации реализации Стратегии

Система реализации Стратегии содержит следующие данные:

— план по реализации Стратегии по бизнес-блокам;

— план по реализации Стратегии на региональном уровне;

— показатели и их целевые значения для декомпозированных целей по бизнес-блокам и бизнес-единицам;

— показатели и их целевые значения для декомпозированных целей на региональном и линейном уровнях;

— финансовый план ОАО «РЖД» и Холдинга (в формате Стратегии);

— бюджеты соответствующих бизнес-единиц, учитывающие стратегические инициативы.

Результатом данного процесса является система реализации Стратегии, включающая соответствующие планы по реализации Стратегии, финансовые планы и бюджеты бизнес-единиц.

В рамках процесса стратегического мониторинга проводится оценка достижения целевых значений показателей эффективности на корпоративном, региональном и линейном уровнях управления, а также анализируется выполнение на каждом уровне плана мероприятий по реализации Стратегии.

Требования к результату (выходным документам) процесса стратегического мониторинга

По результатам процесса стратегического мониторинга формируются следующие данные:

— сводный отчет об оценке достижения целевых значений КПЭ;

— сводный отчет о выполнении плана мероприятий по реализации Стратегии;

— прогноз развития Холдинга с учетом результатов достижения целевых значений КПЭ и степени выполнения плана мероприятий по реализации Стратегии.

Результатом процесса стратегического мониторинга является итоговый отчет о степени достижения стратегических целей Холдинга, подготовленный в виде аналитической справки или в формате презентации.

Процесс актуализации Стратегии осуществляется исходя из полученных данных о степени достижения стратегических целей Холдинга. На основе этих данных вырабатывается комплекс соответствующих корректирующих мероприятий, направленных на стабилизацию стратегического развития Холдинга, с обязательной оценкой совокупного эффекта от их реализации. С учетом полученных данных вырабатываются рекомендации о целесообразности актуализации Стратегии. Результатом процесса является решение совета директоров ОАО «РЖД» об актуализации Стратегии развития Холдинга.

Требования к результату (выходному документу) процесса актуализации Стратегии

Решение совета директоров ОАО «РЖД» об актуализации Стратегии оформляется распоряжением ОАО «РЖД» с указанием ключевых направлений актуализации Стратегии, ответственных и сроков подготовки документа.

Соблюдение Стандарта стратегического прогнозирования, планирования и мониторинга в холдинге «РЖД» призвано обеспечить повышение эффективности и результативности процессов, осуществляемых в ходе стратегического управления холдингом «РЖД».

Интересно почитать:   Распоряжение ОАО РЖД от 08.09.2010 N 1889р



8. Состав процессов системы стратегического управления холдинга «РЖД»



8.1. Стратегическое прогнозирование

Стратегическое прогнозирование является базовой процедурой при формировании стратегических целевых ориентиров холдинга «РЖД».

Целью стратегического прогнозирования является получение информации о будущем развитии внешней среды и определенных параметров функционирования Компании в долгосрочной перспективе.

Объектами стратегического прогнозирования являются параметры внешней и внутренней среды Компании.

Стратегический прогноз должен содержать несколько вариантов параметров и итоговых показателей. Анализ сценариев развития холдинга «РЖД» позволяет смоделировать оптимальный сценарий его развития с учетом возможного изменения нескольких переменных и вероятности каждого сценария.

К параметрам внешней среды холдинга «РЖД», оказывающим влияние на его стратегическое развитие, относятся:

— динамика макроэкономических параметров развития страны (уровень ВВП, транспортоемкость ВВП, уровень инфляции, индекс роста цен в промышленности, объем промышленного производства; уровень безработицы, налоговые ставки, курсы валют);

— уровень развития транспортной отрасли (уровень конкуренции в отрасли, уровень спроса на транспортные услуги и уровень их предложения, динамика роста тарифов в отрасли, уровень развития техники и технологии на транспорте);

— научно-техническое, технологическое развитие общества, изменения в информационных технологиях, уровень информационной активности общества;

— уровень социального развития страны (демографическая структура и тенденции, уровень доходов населения, транспортная подвижность населения, изменения в системе общественных ценностей);

— конъюнктура финансового и инвестиционного рынков;

— геополитические, экологические и другие факторы развития отрасли и государства, в том числе решения органов государственной власти Российской Федерации.

К параметрам внутренней среды холдинга «РЖД», оказывающим первоочередное влияние на уровень достижения стратегических ориентиров, относятся:

— уровень развития производственной базы и состояние основных фондов;

— интенсивность внедрения инновационных технологий;

— уровень развития информационных технологий;

— уровень инвестиций;

— структура и качество трудовых ресурсов;

— эффективность системы управления;

— клиентоориентированность и качество оказываемых услуг;

— корпоративная культура.

По результатам стратегического прогнозирования формируется укрупненная оценка развития ОАО «РЖД» и Холдинга, являющаяся исходной базой для осуществления стратегического планирования и последующей оценки развития Холдинга.

В ходе реализации процесса стратегического прогнозирования Департамент стратегии организует сбор и анализ данных о прогнозных значениях и тенденциях изменения параметров внешней и внутренней среды Компании, собирает и обобщает информацию, содержащуюся в долгосрочных прогнозных документах, государственных стратегиях, программах и концепциях, утвержденных на правительственном уровне.

Для обеспечения соответствия видения холдинга «РЖД» видению государства как основного акционера в процессе целеполагания Департаментом стратегии проводится анализ государственных документов в сфере регулирования и развития железнодорожного транспорта:

— Транспортная стратегия Российской Федерации на период до 2030 года;

— Стратегия развития железнодорожного транспорта в Российской Федерации до 2030 года;

— долгосрочный прогноз развития экономики России;

— федеральные целевые программы;

— стратегии социально-экономического развития регионов Российской Федерации.

Департамент стратегии совместно с департаментами финансово- экономического блока и департаментами по управлению бизнес-блоками с привлечением ДЗО ОАО «РЖД» организует работу по анализу и оценке влияния прогнозируемых изменений на деятельность Холдинга в долгосрочном периоде.



8.2. Стратегическое планирование

Стратегическое планирование направлено на выработку основных направлений, способов и средств достижения стратегических целей и обеспечение выполнения стратегических контрольных параметров.

Результатом стратегического планирования является формирование итогового документа — Стратегии развития и целевых значений стратегических контрольных параметров, обеспечивающих достижение стратегических целей и реализацию стратегических задач холдинга «РЖД».

Временной горизонт стратегического планирования составляет свыше трех лет.

По результатам этапа стратегического прогнозирования, а также с учетом решения совета директоров ОАО «РЖД» о необходимости разработки (или актуализации) долгосрочной стратегии развития Холдинга, Департамент стратегии в рамках процесса стратегического планирования готовит соответствующие поручения президента ОАО «РЖД», старшего вице-президента, курирующего вопросы стратегического развития, по определению формата, срокам и порядка организации работы по формированию Стратегии.

Департамент стратегии готовит распоряжение ОАО «РЖД» о формировании соответствующих рабочих органов и групп. Рабочие органы в соответствии с утвержденными регламентами готовят предложения по формированию долгосрочного инерционного сценария развития, а также разрабатывают комплексные стратегические инициативы по достижению целевых стратегических контрольных параметров по ключевым направлениям (бизнес-блокам).

На основе сформированных инициатив Департамент стратегии совместно с департаментами финансово-экономического блока осуществляют финансово-экономическое моделирование и формируют долгосрочную финансовую модель холдинга «РЖД».

Департамент стратегии организует работу по формированию итогового проекта Стратегии, его согласованию с причастными руководителями Компании и готовит комплект документов для рассмотрения на правлении ОАО «РЖД». По результатам рассмотрения проекта Стратегии правлением Компании документ либо направляется на доработку (при наличии замечаний), либо выносится на утверждение совета директоров ОАО «РЖД».

Интересно почитать:   Распоряжение ОАО РЖД от 01.12.2008 N 2558р



8.3. Организация реализации Стратегии

Реализация стратегии развития обеспечивается проведением эффективной технической, финансовой, инвестиционной и кредитной политики в соответствии со стратегическими целями и задачами. При этом необходимо обеспечить эффективное взаимодействие с государством по совершенствованию регуляторной модели и компенсации выпадающих доходов в рамках выполнения социальных обязательств.

Департамент стратегии совместно с рабочей группой по КПЭ и руководителями РЦКУ обеспечивают формирование системы реализации стратегии путем выполнения следующих процедур:

— формирование плана мероприятий по реализации Стратегии, обеспечивающего достижение контрольных параметров целевого состояния холдинга «РЖД»;

— декомпозиция стратегических целей и показателей развития Холдинга до уровня бизнес-блоков (уровень корпоративного управления);

— декомпозиция стратегических целей и показателей развития до уровня бизнес-единиц, региональных подразделений бизнес-единиц и линейных предприятий (региональный и линейный уровни соответственно);

— определение целевых значений показателей для декомпозированных целей бизнес-блоков, бизнес-единиц, региональных подразделений бизнес-единиц и линейных предприятий (в разбивке по периодам в пределах горизонта планирования);

— формирование сводной системы КПЭ;

— формирование финансового плана ОАО «РЖД» и Холдинга.

Принципиальная схема декомпозиции стратегических целей и контрольных показателей Стратегии представлена в приложении 3.

Ответственность за реализацию Стратегии — достижение целевых ориентиров и выполнение стратегических инициатив — возлагается на руководство холдинга «РЖД», в том числе на руководителей бизнес-блоков (по кругу ведения) и железных дорог (РЦКУ), осуществляющих координацию территориальных подразделений бизнес-единиц на полигонах дорог.

Руководители центрального аппарата, железных дорог (РЦКУ) и бизнес-единиц Холдинга, ответственные за стратегическое развитие, обеспечивают управление реализацией Стратегии в своих подразделениях, исходя из требований настоящего Стандарта. При необходимости формируются долгосрочные программы развития, корпоративные политики.



8.4. Стратегический мониторинг

Стратегический мониторинг является основой информационного обеспечения процесса стратегического управления.

Основной задачей стратегического мониторинга является оценка соответствия фактических значений стратегических контрольных параметров целевым значениям, установленным Стратегией.

Исходными данными при осуществлении процедур мониторинга и оценки результатов деятельности холдинга «РЖД» являются определенные исходя из установленных советом директоров ОАО «РЖД» параметров развития холдинга, контрольные параметры целевого состояния холдинга «РЖД», декомпозированные до уровня линейного предприятия. Выполнение такой декомпозиции позволит обеспечить ориентацию руководителей всех уровней управления в комплексе задач Стратегии и увязать систему мотивации на местах с достижением целевых значений ключевых показателей эффективности.

Стратегический мониторинг включает в себя проведение последовательной оценки достижения целевых значений стратегических показателей на каждом уровне управления Компанией.

Результатом мониторинга является отчетность о достижении значений стратегических контрольных параметров и реализации плана мероприятий. При обнаружении существенных отклонений фактических данных от целевых показателей бизнес-блоками проводится углубленный (до уровня бизнес-единиц) анализ факторов, обусловивших выявленные отклонения, а затем разрабатываются и осуществляются корректирующие мероприятия.

В целях проведения стратегического мониторинга Департамент стратегии готовит организационно-распорядительный документ об организации кураторами бизнес-блоков холдинга «РЖД» проведения мониторинга контрольных параметров целевого состояния холдинга «РЖД» за отчетный период по кругу ведения. Стандартный отчетный период для проведения мониторинга составляет один год. При этом фактическая длительность отчетного периода может меняться в зависимости от задач, решаемых в рамках мониторинга.

Органы управления бизнес-блоками проводят сопоставление фактических значений контрольных параметров (по кругу ведения) с заданными целевыми ориентирами и формируют сводные отчеты о достижении целевых параметров, а также готовят отчеты о выполнении плана мероприятий по реализации Стратегии. Результаты мониторинга направляются куратором бизнес-блока старшему вице-президенту, курирующему вопросы стратегического развития. Департамент стратегии совместно с Департаментов корпоративных финансов организует работу по подготовке итоговых результатов мониторинга контрольных параметров целевого состояния холдинга «РЖД» за отчетный период и формирует итоговый аналитический отчет о достижении стратегических целей Холдинга.



8.5. Актуализация Стратегии

По итогам мониторинга контрольных параметров целевого состояния холдинга «РЖД» за отчетный период производится оценка степени достижения целевых ориентиров Стратегии (с учетом корректирующих мероприятий).

В случае существенных отклонений фактических значений контрольных параметров от целевого состояния холдинга «РЖД» Департамент стратегии осуществляет подготовку плана-графика проведения корректирующих мероприятий, направленных на стабилизацию стратегического развития Холдинга. Оценка существенности отклонений определяется причастными подразделениями Холдинга, в первую очередь на основании экспертных оценок.

Вместе с тем, Департамент стратегии совместно с департаментами корпоративных финансов, экономики и инвестиционной деятельности проводят оценку совокупного эффекта с целью определения экономической целесообразности проведения намеченных мероприятий. По результатам проведенной работы Департамент стратегии вырабатывает рекомендации о целесообразности актуализации Стратегии, на основе которых готовится соответствующее решение совета директоров ОАО «РЖД».

Порядок актуализации Стратегии аналогичен порядку формирования долгосрочной стратегии холдинга «РЖД», изложенному в подразделе 8.2 настоящего стандарта.



Приложение 1

Типовая структура Стратегии развития

Стратегия развития холдинга «РЖД» может содержать следующий перечень разделов:

1. Введение.

2. Анализ исходного состояния.

3. Описание миссии и стратегических целей.

4. Описание возможных сценариев развития.

5. Определение контрольных параметров целевого состояния.

6. Определение стратегии развития по элементам бизнес-портфеля.

7. Определение задач и перспектив организационного развития.

8. Описание вариантов государственной поддержки развития Холдинга и основных направлений совершенствования регуляторной среды.

9. Описание ключевых рисков, влияющих на реализацию стратегии.

10. Определение системы управления реализацией стратегии.

11. Описание эффектов от реализации стратегии.



Приложение 2


Состав процессов системы стратегического управления холдинга «РЖД»

Приложение не приводится — прим.



Приложение 3


Принципиальная схема декомпозиции стратегических целей и контрольных показателей Стратегии

Приложение не приводится — прим.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Мы используем cookie-файлы для наилучшего представления нашего сайта. Продолжая использовать этот сайт, вы соглашаетесь с использованием cookie-файлов.
Принять
Политика конфиденциальности