Распоряжение ОАО РЖД от 10.05.2006 N 933р
ОАО «РОССИЙСКИЕ ЖЕЛЕЗНЫЕ ДОРОГИ»
РАСПОРЯЖЕНИЕ
от 10 мая 2006 г. N 933p
ОБ УТВЕРЖДЕНИИ ФУНКЦИОНАЛЬНОЙ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ОАО «РЖД»
1. Утвердить принятую 14 апреля 2006 года правлением ОАО «РЖД» функциональную Стратегию развития кадрового потенциала ОАО «РЖД» (далее — Стратегия).
2. Первому вице-президенту В.Н.Морозову, старшим вице-президентам Ф.Б. Андрееву, Б.М. Лапидусу, вице-президентам, начальникам департаментов и управлений аппарата управления ОАО «РЖД», начальникам филиалов и структурных подразделений ОАО «РЖД» принять утвержденную Стратегию к руководству и исполнению.
3. Начальникам департаментов и управлений аппарата управления ОАО «РЖД», начальникам филиалов и структурных подразделений ОАО «РЖД» разработать по каждому хозяйству план мероприятий по реализации Стратегии с ежегодным докладом об их выполнении.
4. Контроль за исполнением настоящего распоряжения возложить на вице-президента Г.В. Корнилова.
Президент ОАО «РЖД»
В.И. Якунин
УТВЕРЖДЕНО
распоряжением ОАО «РЖД»
от 10.05.2006 N 933р
ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ СТРАТЕГИЯ
РАЗВИТИЯ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ОАО «РОССИЙСКИЕ ЖЕЛЕЗНЫЕ ДОРОГИ»
I. СОСТОЯНИЕ И ПОТРЕБНОСТИ РАЗВИТИЯ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ОАО «РЖД»
1.1. Роль и место стратегии развития кадрового потенциала в системе стратегического управления ОАО «РЖД»
Настоящая функциональная стратегия ОАО «РЖД» (далее — Стратегия) разработана в порядке детализации и расширения положений Стратегической программы развития ОАО «РЖД» до 2010 года в области управления персоналом и повышения качества человеческих ресурсов, а также их корпоративной социальной поддержки.
Целями разработки Стратегии являются обоснование принципов и направлений достижения целевого состояния кадрового потенциала и системы социальной поддержки работников Компании в период до 2010 года, определение функций и механизмов, на основе которых будет осуществляться управление персоналом ОАО «РЖД».
Целью реализации Стратегии является обеспечение потребности холдинга «Российские железные дороги» в квалифицированном персонале и эффективное развитие кадрового потенциала на среднесрочную перспективу.
Развитие кадрового потенциала Компании как вертикально интегрированного холдинга предполагает непрерывно управляемый процесс работы с людьми, в котором неизменно присутствуют допроизводственный, производственный и послепроизводственный этапы. Именно такому подходу в полной мере отвечают современные концепции управления человеческими ресурсами многих ведущих российских и иностранных компаний.
Человеческие ресурсы ОАО «РЖД» с точки зрения формирования кадрового потенциала Компании и как объект корпоративного управления включают:
— всю совокупность работников, состоящих в трудовых отношениях с Компанией на постоянной или временной (срочной) основе (персонал);
— лиц, выполняющих работу для ОАО «РЖД» на основе индивидуальных гражданско-правовых договоров;
— отдельные категории бывших работников железнодорожного транспорта, сохраняющих со структурами ОАО «РЖД» те или иные корпоративные связи (пенсионеры, ветераны);
— участников рынка труда и студентов образовательных учреждений высшего и среднего профессионального образования, находящихся в сфере интересов ОАО «РЖД».
Персонал рассматривается в качестве непосредственного участника производственного процесса, осознанно влияющего на экономическую эффективность Компании, ее основного системообразующего ресурса.
Потенциальные работники (учащиеся, участники рынка труда) — принадлежность допроизводственного этапа, резерв удовлетворения экономически обоснованных потребностей «РЖД» в квалифицированной рабочей силе.
Опыт пенсионеров, ветеранов (послепроизводственный этап) востребуется для воспитания молодой смены, поддержания преемственности традиций. Одновременно эта категория людей остается ближайшим вспомогательным резервом при возникновении экстремальных кадровых ситуаций на производстве.
Профессиональные, ответственные и мотивированные к труду работники — наиболее ценный капитал акционерного общества, первооснова эффективного корпоративного труда.
Трудовой и творческий потенциал настоящих, будущих и бывших работников определяет — наряду с материальными, финансовыми, технологическими, информационными и иными ресурсами — успешность совокупной долгосрочной деятельности ОАО «РЖД». Вместе с тем экономическая эффективность, производительный и прибыльный труд являются источником материального и социального благополучия персонала. Понимание этой зависимости призвано способствовать заинтересованности в достижении уставных и стратегических целей акционерной Компании.
Цели функциональной стратегии развития кадрового потенциала должны содействовать решению долгосрочных, преемственных корпоративных задач:
а) гарантированного обеспечения профессиональными кадрами по всем направлениям деятельности Компании;
б) повышения эффективности использования персонала, роста на этой основе производительности труда, в том числе за счет оптимизации структуры кадрового состава и численности работников;
в) мотивации эффективного труда работников;
г) повышения престижности работы в ОАО «РЖД»;
д) создания надежной системы обучения работников всех основных профессий;
е) подготовки резерва руководящих работников;
ж) формирования эффективной системы социальных гарантий для работников Компании;
з) последовательного развития работы с молодежью как главным воспроизводственным ресурсом Компании.
Стратегический характер управления совокупными человеческими ресурсами проявляется в двух качественных измерениях — временном (долгосрочность решаемых задач и планирования ресурсоотдачи) и системном (связь с решением других стратегических задач).
Место и роль настоящей Стратегии в системе стратегического управления ОАО «РЖД» определяется ключевыми взаимосвязями с другими функциональными стратегиями (схема 1).
Схема 1
СИСТЕМА ВЗАИМОСВЯЗИ
«Стратегии развития кадрового потенциала ОАО «РЖД» с другими функциональными стратегиями
|
N |
Функциональные стратегии |
Место и роль Стратегии |
|
1. |
Стратегия повышения |
Определяет наличие и перспективы |
|
Задает требования к уровню |
||
|
2. |
Стратегия повышения |
Определяет наличие и перспективы |
|
Перспективная потребность и |
||
|
3. |
Стратегия развития рынка |
Определяет контингент, занятый в |
|
Перспективная потребность и |
||
|
4. |
Стратегия развития |
Определяет наличие и перспективы |
|
Перспективная потребность и |
||
|
5. |
Стратегия управления |
Определяет наличие и перспективы |
|
Перспективная потребность и |
||
|
6. |
Стратегия создания и |
Определяет наличие и перспективы |
|
Перспективная потребность и |
||
|
7. |
Стратегия эффективного |
Определяет наличие и перспективы |
|
Перспективная потребность и |
||
|
8. |
Стратегия развития кадрового потенциала ОАО «РЖД» (КАДРЫ) |
|
|
9. |
Стратегия обеспечения |
Определяет порядок и параметры |
|
Задает параметры по уровню |
||
|
10. |
Стратегия оптимизации |
Х |
|
Х |
||
|
11. |
Стратегия |
Стратегия определяет резервы |
|
Ограничения по затратам на оплату |
||
|
12. |
Стратегия управления |
Совершенствование системы |
|
Требования по квалификации и |
||
|
13. |
Инвестиционная стратегия |
Определение потребного объема |
|
Определяет предельный объем и |
||
|
14. |
Стратегия корпоративного |
Определяет наличие и перспективы |
|
Требования к подготовке персонала |
||
|
15. |
Стратегия управления |
Потребность в финансовых ресурсах |
|
Выделение финансовых ресурсов на |
||
1.2. Базовые оценки текущего момента
Эффективное формирование и развитие холдинга «Российские железные дороги» невозможно без качественного совершенствования стратегии в области управления персоналом.
На 1.01.2006 года численность работников структурных подразделений по основным службам железных дорог составила 1007,6 тыс. человек (в 2003 г. — 1034,2 тыс. чел., в 2004 г. — 1037,7 тыс. чел.), из них: 6,6 тыс. руководителей структурных подразделений филиалов ОАО «РЖД», 40,5 тыс. руководителей среднего звена, 26,6 тыс. мастеров.
Согласно прогнозам, негативные демографические тенденции в сочетании с дальнейшим развитием экономики страны в среднесрочной перспективе приведут к дефициту персонала с требуемым уровнем квалификации в большинстве отраслей национальной экономики. Для формирующегося холдинга «РЖД», объединяющего в качестве работодателя около 2,2% общего числа занятых в экономике страны, эта проблема приобретает все большую актуальность уже сегодня — конъюнктура внутреннего рынка труда объективно неблагоприятна для Компании.
Особенно остро это проявляется в регионах с высоким уровнем экономического развития — крупных промышленных центрах и мегаполисах, предлагающих как вчерашним выпускникам, так и опытным специалистам и квалифицированным рабочим несопоставимые с железной дорогой условия труда и уровень его компенсации. В этой связи ОАО «РЖД» не находится в числе лидеров рейтинга работодателей.
В порядке реализации целей развития Компании в сфере управления персоналом, основанных на преемственности опыта и системной организации работы с людьми, в 2005 году изменены структура и функции служб управления персоналом. Организация работы по подбору и расстановке кадров, профессиональной подготовке, аттестации и иным направлениям деятельности ориентированы на долгосрочные задачи, решаемые в соответствии со Стратегической программой развития ОАО «РЖД».
Обновлена нормативно-правовая база управления персоналом. Работа на этом направлении строится на основе утвержденного в 2004 году Положения об основах профессиональной службы руководителей и специалистов. В 2005 году издан приказ президента ОАО «РЖД» N 136 о должностях и рабочих профессиях в ОАО «РЖД», замещаемых специалистами с высшим и средним профессиональным образованием, утверждены положения об аттестации, резерве, молодых специалистах, системе дополнительного профессионального образования, внесены изменения в приказ о назначении и освобождении руководящих работников.
На основе проводимой работы кадровый потенциал не только сохранен, но и упрочен. Структура персонала за счет обучения имеющихся и приема новых высококвалифицированных работников в целом приближается к требованиям, обусловленным проводимыми корпоративными преобразованиями. Произошло повышение удельного веса руководителей и специалистов, имеющих высшее профессиональное образование. Только в 2005 г. на железные дороги принято 4,2 тыс. молодых специалистов — выпускников вузов и 4,6 тыс. выпускников учреждений среднего профессионального образования.
На основе системы бюджетирования Компания смогла рационально управлять затратами на оплату труда, не допуская снижения ее общего уровня. Изменение тарифной сетки в октябре 2003 года позволило повысить заработную плату по сети железных дорог на 12%, а по отдельным ведущим профессиям рабочих — до 24%. Действует механизм регулярной индексации и повышения реальной заработной платы в зависимости от роста производительности труда.
В 2005 г. покупательная емкость заработной платы работников основной деятельности железных дорог с учетом величины прожиточного минимума находилась по субъектам Российской Федерации в пределах от 2,3 до 6,5 потребительских корзин.
В 2004 г. был создан механизм формирования мотивационного бюджета филиалов ОАО «РЖД». Одной из целей его создания является адресное стимулирование работников за их персональный вклад в финансово-экономические результаты деятельности филиалов и их структурных подразделений. Новые подходы были реализованы и при внедрении системы мотивации труда руководителей различных уровней управления, учитывающей как производственно-финансовые показатели возглавляемых ими подразделений, так и индивидуальные результаты труда.
В 2005 году приведены к требованиям норм охраны труда 10,4 тыс. рабочих мест, на которых работает около 25 тыс. человек (111% от годового плана), улучшены условия труда на 16,9 тыс. рабочих мест с численностью работающих 54,8 тыс. человек (112% от плана).
Развитие кадрового потенциала находится в прямой зависимости от социальной политики ОАО «РЖД», эффективности ее реализации. Социальная сфера является важной составляющей жизнедеятельности и обеспечения устойчивой работы ОАО «РЖД». Расходы на содержание социальной сферы рассматриваются Компанией как инструмент повышения производственно-экономической эффективности, а формирование и развитие социального пакета — как элемент системы мотивации.
Компания обеспечивает социальную поддержку работников, повышает уровень и адресность предоставляемых социальных гарантий, развивает индивидуальные и корпоративные системы страхования социальных рисков.
Действует соглашение о социальном партнерстве открытого акционерного общества «Российские железные дороги» и ЦК Российского профессионального союза железнодорожников и транспортных строителей (Роспрофжел).
Утверждено Положение о негосударственном пенсионном обеспечении работников ОАО «РЖД», которое определяет условия возникновения и порядок реализации прав работников Компании на корпоративную пенсию. 340 тыс. работников ОАО «РЖД» вступили в корпоративную систему НПО, став участниками-вкладчиками.
Утверждена Концепция жилищной политики ОАО «РЖД» на 2005 — 2007 годы и на период до 2010 года, которая направлена на закрепление кадров, обеспечивающих производственно-технологический процесс, путем предоставления жилого помещения для проживания по найму на период работы по занимаемой должности (профессии), а также на позиционирование Компании на рынке труда путем оказания корпоративной поддержки работникам при улучшении ими жилищных условий за собственный счет.
Утверждена Концепция развития здравоохранения ОАО «РЖД». Разрабатывается целевая программа «Молодежь Компании 2006 — 2010 годы».
1.3. Проблемы и условия, осложняющие развитие кадрового потенциала
На формирование кадрового потенциала Компании и всю последующую работу с персоналом оказывает влияние как внешняя, так и внутрикорпоративная среда.
Для развития кадрового потенциала особое значение в последнее время приобрели ряд факторов:
1. Ухудшение социодемографических показателей.
2. Обострение конкуренции на рынке транспортных услуг на фоне развития добывающих отраслей и системообразующих индустриальных секторов хозяйственного комплекса страны.
3. Снижение престижа некоторых железнодорожных профессий. Внешняя среда чутко реагирует на рейтинг зарплат (железные дороги находились на 8-9 местах в 2004-2005 гг.), оперативный и сменный характер труда, более высокий уровень требований, ответственности и нагрузки по сравнению с другими отраслями. Все это не способствует привлечению качественных кадровых ресурсов, снижает эффективность профориентационной работы.
4. Усиление конкуренции на рынке трудовых ресурсов между работодателями и ужесточение требований к качеству персонала после присоединения России к ВТО.
1.3.2. Факторы внутрикорпоративной среды
1. В условиях развития рынка транспортных услуг Компании нужны специалисты, способные ускорить внедрение новой техники и технологий, улучшить качество работы, повысить эффективность управления экономикой и финансами.
2. Темпы роста производительности труда в ОАО «РЖД» все еще отстают от темпов роста ряда других отраслей экономики, что сдерживает показатели реальной заработной платы и ограничивает эффективность мотивационного комплекса в сфере труда.
3. В Компании еще не сложилась оптимальная структура контингента, на некоторых производствах сохраняется значительная доля низкоквалифицированного, тяжелого ручного труда.
4. В отдельных филиалах и структурных подразделениях Компании допускаются нарушения производственной и трудовой дисциплины, требований безопасности движения, профессиональной этики и корпоративной культуры.
5. При формировании холдинговой Компании, создаваемые ДЗО будут связаны с ОАО «РЖД» имущественными и договорными отношениями, едиными целями развития и корпоративными ценностями.
6. В Компании требуется дальнейшее совершенствование системы подготовки сертифицированных специалистов, планирования развития карьеры и укрепления лояльности персонала.
1.3.3. Проблемные зоны и возможные риски
Остается немало проблемных зон в сфере формирования и использования человеческих ресурсов.
1. Недооценка в существующей системе управления роли нормативного планирования профессионального и квалификационного роста работников отдельных категорий.
2. Принижены роль и функции нормирования труда, существует отрыв зарплаты некоторых категорий работников от результатов труда.
3. Излишний акцент делается на мерах дисциплинарного воздействия в ущерб мотивационным механизмам, игнорируется роль работника не только как объекта, но и как сознательно действующего субъекта управления, не поддерживается должный баланс заинтересованности, самостоятельности и ответственности.
4. Не используются в полном объеме возможности работы по формированию кадрового резерва (отсутствие должной гласности, закрытость информации и другие).
5. Необходимо формирование системы более тесного взаимодействия между подразделениями Компании, выполняющими функции управления персоналом, правового регулирования труда, формирования организационно-штатной структуры, разработки системы оплаты труда и т.п.
6. Не отработана системная технология определения потребности в кадрах, в том числе по конкретным профессиям и должностям.
7. Требует совершенствования механизм взаимодействия Компании с образовательными учреждениями в сфере профессионального образования (развитие договорных отношений подготовки специалистов, распределение молодых специалистов, совершенствование программ обучения, видов специализации по основным железнодорожным специальностям).
8. Не проработаны меры по повышению конкурентоспособности ОАО «РЖД» на рынке труда.
В дополнение к указанным моментам, при определении путей совершенствования и развития системы управления персоналом холдинга «Российские железные дороги» необходимо обеспечить минимизацию отрицательного влияния ряда социально-экономических факторов. К таким факторам относятся следующие:
— сокращение численности населения страны, в том числе, трудоспособного возраста, особенно в регионах Сибири и Дальнего Востока;
— рост потребности развивающихся отраслей экономики в квалифицированных специалистах и рабочих, наличие структурной безработицы;
— ослабление позиций ОАО «РЖД» на рынке труда, сокращение разрыва в оплате труда между Компанией и другими отраслями;
— высокий удельный вес ручного, тяжелого и низкоквалифицированного труда на ремонте и содержании подвижного состава и других технических средств, в других обслуживающих и вспомогательных производствах.
Ряд проблем в сфере управления персоналом, требующих решения, возникает в ходе структурной реформы железнодорожного транспорта и в связи с обновлением материально-технической базы Компании. К таким проблемам необходимо отнести следующие:
— появление независимых организаций, действующих в сфере железнодорожного транспорта и конкурирующих с ОАО «РЖД» в сфере перевозок и на рынке труда;
— преобразование Компании в холдинг и образование дочерних и зависимых обществ, нуждающихся в эффективном управлении и контроле;
— обновление материально-технической базы Компании, в том числе, появление новых типов подвижного состава и иных технических средств, широкое внедрение информационных технологий.
Указанные проблемы требуют нового подхода к подбору, расстановке и повышению компетентности персонала Компании. Так, возникает потребность:
— в специалистах, востребованных и в других отраслях экономики — в сфере маркетинга и организации продаж, информационных технологий, экономики и финансов, юриспруденции, менеджмента;
— в руководителях и специалистах, способных обеспечивать управление дочерними и зависимыми обществами с учетом специфики корпоративных отношений;
— в повышении квалификации технических специалистов для работы с новыми типами подвижного состава и технических средств;
— в формировании корпоративной управленческой культуры.
Как представляется, основное внимание сегодня должно быть привлечено к повышению конкурентоспособности компаний Холдинга на рынке труда. Главные факторы, определяющие выбор работодателя потенциальным работником — это содержание работы, организация и условия труда, уровень компенсации, морально-психологический климат и стиль руководства, возможность долгосрочного планирования карьеры и профессионального роста.
Принципиально важная задача, реализацию которой необходимо обеспечить в ходе совершенствования корпоративной системы управления персоналом — это декомпозиция стратегических целей Компании на уровень каждого отдельного работника на основе миссии ОАО «РЖД» и общекорпоративных ценностей. Управление персоналом — один из инструментов, обеспечивающих консолидацию работников и развитие единой корпоративной культуры.
Актуальным становится переход к стратегическому управлению человеческими ресурсами ОАО «РЖД», выявляющему тенденции не только внутренней, но и внешней среды, риски и опасности, которые способны изменить ход событий и ожидаемый результат деятельности (рис. 1).
1.4. Стратегические потребности в развитии кадрового потенциала
Ставка на человеческий фактор как условие реализации стратегических целей и миссии Компании предусматривает дальнейшее совершенствование основных функциональных направлений деятельности каждого из ее подразделений на основе профессиональных качеств каждого ее работника в рамках эффективной системы управления развитием кадрового потенциала Компании.
Соответственно этому в рамках общих долгосрочных задач обосновываются смысл и очередность формирования стратегических задач и функций корпоративных структур и хозяйств.
Условием решения задач, связанных с развитием кадрового потенциала Компании, должна стать уточненная целеориентированная идеология работы с кадрами.
Кадровый ресурс как фактор реализации стратегических задач Компании основывается на связи управленческих функций корпоративных структур и хозяйств с конкретной технологией работы с людьми, обязательным соблюдением баланса корпоративных и личных интересов, системным видением проблем и способов их решения.
Важно обращение к человеку как полноправному субъекту производственного процесса, труженику и личности: Компания обязана не только требовать с него определенной самоотдачи, но и нести перед ним и адекватно наращивать социальную, граждански мотивированную ответственность, выбирать оптимальную линию поведения при постановке и решении программных задач, подборе и подготовке кадров для нужд своей производственной структуры.
Кадровый ресурс как источник инновационного развития предполагает определение приоритетов и ответственности всех сторон в организации целевого обучения в профессиональных учебных заведениях, в подборе инженерно-технических работников или других категорий персонала — финансистов, экономистов, юристов, управленцев, при работе с молодыми специалистами в области повышения квалификации, аттестации персонала и связанных с ней кадровых перемещений.
Кадровый ресурс является основой достижения качества в работе. Задача формирования качественно нового профессионального уровня управления персоналом состоит в создании универсальных показателей качества работы на каждом из направлений деятельности корпоративных структур и хозяйств. Показатели должны соотносить традиционно используемые измерители, характеристики состава работников с производственно-экономическими результатами деятельности ОАО «РЖД».
Кадровый ресурс является определяющим для повышения безопасности перевозок и производственной безопасности. Задача заключается в повышении дисциплины труда, совершенствовании профессиональных навыков работы, тренировки готовности к предотвращению внештатных ситуаций, обеспечении согласованности действий смежных служб по недопущению возникновения аварийных ситуаций. Ведущая роль должна принадлежать долгосрочным действиям Компании по внедрению новой техники и прогрессивных технологий, улучшению условий труда, подготовке квалифицированного персонала.
Человеческие ресурсы должны оцениваться как долгосрочный капитал, источник устойчивого инновационного развития Компании.
II. МЕХАНИЗМ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЗАДАЧ РАЗВИТИЯ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА
Основными принципами корпоративной системы развития кадрового потенциала Компании будут являться централизация процессов принятия стратегических управленческих решений, проведение единой кадровой политики, в т.ч. и для работников ДЗО.
2.1. Целевое состояние кадрового потенциала к 2010 году
В результате реализации комплекса предлагаемых мероприятий в ОАО «РЖД» к 2010 году должна сформироваться система управления персоналом и его развития, основными элементами которой являются:
1. Система оплаты труда и социальных компенсаций, обеспечивающая:
— высокий уровень мотивации персонала к творческому, эффективному труду и безусловному выполнению положений нормативных документов;
— устойчивое положение ОАО «РЖД» на рынке труда и гибкое реагирование на изменение его конъюнктуры;
— привлечение и закрепление в Компании высококвалифицированных специалистов и рабочих;
— эффективное целевое использование средств, направляемых на оплату труда и социальные компенсации.
2. Система организации, условия и оснащенность труда, предполагающие:
— снижение трудовых затрат за счет внедрения новых технических систем контроля и диагностики состояния узлов подвижного состава, переход к его обслуживанию и ремонту по фактическому состоянию;
— эффективное использование достижений научно-технического прогресса и передовых технологий для повышения уровня механизации работ;
— максимально возможное сокращение объемов ручного и низкоквалифицированного труда, труда с вредными и опасными условиями;
— пересмотр нормативов трудовых затрат по мере совершенствования или внедрения новой техники, технологии, организационных мероприятий, а также мероприятий по сокращению потерь рабочего времени;
— выполнение технологических процессов и работ на механизированных и автоматизированных производственных линиях, участках и цехах с использованием индустриальных трудосберегающих технологий;
— укрепление подразделений, связанных с привлечением и обслуживанием клиентуры и пассажиров.
3. Внедряемые информационные технологии и системы автоматизации, обеспечивающие:
— создание баз данных и сетей их передачи на всех уровнях управления;
— полное оснащение индивидуальных рабочих мест руководителей и специалистов персональными компьютерами;
— быстрый обмен плановой и отчетной информацией между уровнями управления;
— быстрый доступ управленческого персонала к внешним и внутренним базам данных.
4. Кадровая и социальная политика, основанная на следующих принципах:
— высококвалифицированный персонал является главным ресурсом, определяющим успешную работу Компании, ее конкурентоспособность и рыночную стоимость;
— Компания проводит активную политику, направленную на привлечение и закрепление квалифицированного персонала, обеспечивает эффективное использование каждого работника в соответствии с его квалификацией, способностями и индивидуальными чертами;
— проведение кадровой политики всеми руководителями основывается на экономической оценке стоимости персонала как важнейшего ресурса Компании, в том числе, затрат на поиск и подготовку новых руководителей и специалистов;
— Компания создает условия для профессионального и культурного развития своих работников, роста их благосостояния.
5. Новая корпоративная система управления, основанная на следующих подходах:
— вся управленческая деятельность направлена на реализацию миссии Компании, ее стратегических целей и программ, которые понятны всем руководителям, специалистам и рабочим;
— корректировка стратегических программ осуществляется в зависимости от изменения ситуации в экономике страны и рыночной конъюнктуры;
— годовые планы и бюджеты строятся на основе стратегических целей и программ и обеспечивают их безусловную реализацию;
— руководители, осуществляющие функции стратегического и текущего хозяйственного управления, не должны отвлекаться на осуществление функций оперативного управления технологическими процессами.
6. Корпоративная культура, предусматривающая следующие принципы:
— наличие разделяемой всеми работниками компании системы ценностей, стандартов и этических норм;
— работники Компании создают условия для ее эффективной, стабильной работы и повышения конкурентоспособности как важнейших условий повышения своего благосостояния и профессионального роста;
— работники Компании своим поведением формируют привлекательный для клиентуры и пассажиров имидж;
— менеджмент Компании обеспечивает высокий моральный климат в трудовых коллективах на основе формирования корректных, благожелательных взаимоотношений между всеми ее работниками.
Контрольные параметры целевого состояния кадрового потенциала ОАО «РЖД» до 2010 года определены в двух вариантах:
* базовом — обеспечивающем потребности в перевозках при инерционном варианте развития национальной экономики;
* ускоренного развития — основанном на среднесрочных прогнозах социально-экономического развития страны, разработанных Минэкономразвития России, и их экстраполяции.
Стратегия развития Компании направлена на достижение целевых параметров, соответствующих коридору значений между базовым вариантом и вариантом ускоренного развития.
Контрольные показатели развития кадрового потенциала ОАО «РЖД» базируются на анализе его текущего состояния и целевых показателях реализации стратегических целей ОАО «РЖД» до 2010 года (таблица 1).
Расширение диапазона и направленности развития кадрового потенциала Компании, оснащение соответствующих планов и программ более универсальными измерителями достигнутых результатов потребуют разработки новых моделей и иных показателей, в основе которых будут определенные в Стратегии принципы и задачи, а соответственно и управленческие средства (приложения 2 и 3).
Таблица 1
Целевое состояние кадрового потенциала холдинга «РЖД» к 2010 году
|
Цель функциональной стратегии |
Целевые |
2003 |
2005 |
Базовый вариант |
Вариант ускоренного |
||
|
2008 г. |
|||||||
|
2010 г. |
|||||||
|
базовый |
вариант |
||||||
|
базовый |
вариант |
||||||
|
Обеспечение |
Контингент |
1082,8 |
1040,7 |
1022,1 |
944,8 |
1009,9 |
916,6 |
|
Рост |
100 |
115,7 |
123,6 |
133,6 |
139,4 |
156,0 |
|
2.2. Система стратегических задач и функций развития кадрового потенциала ОАО «РЖД»
2.2.1. Стратегические задачи развития кадрового потенциала
К числу стратегических задач развития кадрового потенциала относятся:
1). Обеспечение человеческими ресурсами
Этот этап включает в себя анализ конъюнктуры регионального рынка труда, построение эффективной системы взаимодействия с его участниками (учебными и научно-исследовательскими заведениями, профессиональными объединениями и ассоциациями, специализированными средствами массовой информации, кадровыми агентствами, потенциальными работниками Холдинга), организацию привлечения соискателей и проведения с ними серии профессионально-квалификационных отборов.
Современная система подбора персонала предполагает использование широкого ряда критериев для принятия окончательного решения по найму. Помимо традиционных требований — уровня образования, квалификации и опыта работы — применяются данные психологического тестирования, проводятся отдельные испытания по иностранным языкам, тесты на логику мышления и т.п. При этом служба управления персоналом обеспечивает организацию указанных мероприятий по схеме, единой для применения в рамках всей компании. Это требует предварительной разработки требований (критериев оценки соискателя) для каждой профессионально-квалификационной группы.
Сформированная на основе объективных критериев оценка соискателей станет инструментом эффективного подбора сотрудников, в полной мере соответствующих характеру задач, стоящих перед Компанией. При этом целесообразно ориентироваться не только на отраслевую систему профессионального образования, а на лучшие учебные заведения в тех областях, где дефицит квалифицированных специалистов особенно критичен с учетом начала активной фазы формирования Холдинга (финансы и кредит, менеджмент, юриспруденция, маркетинг и коммерция, информационные технологии). Для привлечения специалистов с необходимым опытом работы целесообразно сотрудничать с наиболее авторитетными кадровыми агентствами для привлечения лучших, известных на рынке специалистов в своей области из других компаний путем предложения им более привлекательного компенсационного пакета и условий для роста. Затраты на поиск и подбор необходимого персонала могут быть значительными, но в случае принятия адекватных кадровых решений они быстро окупаются.
Гораздо более содержательным должен стать набор механизмов взаимодействия Холдинга с отраслевыми учебными заведениями, представляющими собой одно из уникальных конкурентных преимуществ. Взаимодействие в рамках договоров на обучение должно расширяться в направлении разработки совместных программ переподготовки и повышения квалификации, создания совместных учебных центров, отбора перспективных старшекурсников, выпускников и аспирантов.
В целом, с учетом тенденций современного рынка труда, Компания должна перестроить стиль работы на нем, перейти от ожидания соискателей к их активному поиску и объективному отбору и привлечению лучших из потенциальных работников. Службы и отделы управления персоналом должны стать эффективным «экспертом-посредником» между службами и структурными подразделениями Холдинга, с одной стороны, и рынком труда — с другой, транслируя во внешнюю среду требования к соискателям и обеспечивая подбор персонала по формальным критериям с привлечением всего доступного инструментария. Общая схема этого процесса приведена на рисунке 1.
2). Эффективное использование человеческих ресурсов
Основной акцент на данном этапе приходится на экономические механизмы — это и система оплаты труда, и мотивация, и производительность труда. Генеральное направление работы, относящееся непосредственно к управлению персоналом, должно заключаться в создании реально работающего внутреннего рынка труда в рамках холдинга «Российские железные дороги» с активным применением горизонтальной и вертикальной ротации персонала. Элементы этого подхода должны осуществляться с использованием всего доступного объема информации. Основной составляющей этой системы должна стать общедоступная для служб управления персоналом база данных (возможно, с размещением в Интранете), содержащая исчерпывающую информацию по каждому сотруднику. Это создаст условия для предварительного подбора значительного числа кандидатов на занятие вакантных должностей с проведением внутреннего конкурса и сократит время, в течение которого вакансия будет оставаться незаполненной.
3). Развитие персонала, подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников ОАО «РЖД»
С учетом масштаба предстоящих преобразований в системе управления ОАО «РЖД» и формирования Холдинга этот функциональный этап представляется наиболее важным. Он включает в себя обучение и повышение квалификации персонала, формирование механизмов планирования карьеры, включая совершенствование работы с кадровым резервом и молодыми специалистами.
Возрастание требований к качеству подготовки специалистов с высшим образованием, наличие специфических особенностей ведения бизнеса, которым необходимо обучать специалистов, а также широкое распространение концепции «постоянного обучения» привели к тому, что многие крупные компании создали собственные корпоративные центры дополнительного образования (так называемые «корпоративные университеты»). На сегодняшнем этапе представляется оправданным шагом создание подобной структуры, Корпоративного центра развития профессионального обучения персонала, и в ОАО «РЖД». Функции указанного Центра включат в себя мониторинг и анализ потребностей структурных подразделений Компании в обучении и повышении квалификации персонала и, на основе глубокого знания рынка образовательных услуг и технологий, — предложение программ повышения квалификации, образовательных курсов и тренингов. Преимуществом подобного подхода станет возможность разработки персональных планов развития компетенций для определенного круга руководителей и специалистов Компании.
4). Совершенствование мотивации и оплаты труда
В области обеспечения мотивации персонала на высокопроизводительный труд необходимо более активно применять существующие наработки в области механизмов материальной и нематериальной мотивации. Практическим шагом в этом направлении должна стать разработка нескольких уровней компенсационных пакетов (для рабочих, специалистов и руководителей), предусматривающих их наполнение, в том числе, на основе индивидуальных пожеланий работника. В области нематериальной мотивации дальнейшее развитие должна получить идеологическая мотивация, включающая в себя формирование в Холдинге единой корпоративной культуры и ценностей.
С учетом лучшего мирового и отечественного опыта, в данной области целесообразным представляется формирование компенсационных пакетов для каждого из уровней управления (возможно деление также дополнительно по профессиональным группам), включающих в себя различные социальные услуги (медицинскую страховку, оплату проезда, сотовой связи и т.п.). Продвижению по карьерной лестнице внутри Компании должен соответствовать более весомый компенсационный пакет, причем для обеспечения максимального мотивационного эффекта должна присутствовать возможность выбора работником его определенных составляющих (при неизменной для Компании стоимости пакета).
5). Жизнеобеспечение кадров во внепроизводственной сфере
Данный блок включает в себя медицинское и санаторно-курортное обслуживание работников, организацию быта, проведение эффективной жилищной политики, организацию спортивных и культурных мероприятий, а также решение вопроса о формировании системы социальных гарантий в рамках создаваемого Холдинга.
Приоритеты:
— повышение качества жизни работников и членов их семей, ветеранов на основе корпоративной системы предоставления услуг медицинских учреждений, центров реабилитации и восстановительной медицины, спортивных сооружений, дворцов и домов культуры, детских оздоровительных учреждений;
— улучшение жилищных условий работников и членов их семей путем оказания финансовой помощи работникам, состоящим на учете на получение корпоративной поддержки, при приобретении ими жилых помещений.
6). Обеспечение эффективной молодежной кадровой политики ОАО «РЖД» и организация адресных программ
Приоритет:
— повышение внимания к молодежи как стратегическому ресурсу и будущему Компании.
Решение данной задачи отражено в Целевой программе «Молодежь Компании 2006-2010 годы».
7). Использование в интересах развития кадрового потенциала договоров о социальном партнерстве
Приоритет:
— формирование стабильного корпоративного механизма согласования интересов Компании и работников.
8). Адаптация персонала к новой корпоративной среде
Приоритет:
— развитие отношений, формирующих высокие профессиональные и личностные качества работника.
2.2.2. Системная модель корпоративных задач и функций развития кадрового потенциала
2.3. Прогноз результатов реализации стратегических задач
Реализация Стратегии развития кадрового потенциала должна позволить решить следующие корпоративные задачи:
— гарантированно обеспечить Компанию профессиональными кадрами;
— привести численность и профессионально-квалификационный состав персонала к оптимальному уровню;
— сформировать действенную и увязанную с экономической эффективностью деятельности Компании систему социальных гарантий для работников всех категорий на всех уровнях управления, а также для учащихся, находящихся в сфере интересов Компании, и пенсионеров — ветеранов труда;
— увеличить мотивационную составляющую труда персонала;
— создать эффективно действующую систему непрерывного образования персонала;
— организовать последовательную работу с молодежью как главным воспроизводственным ресурсом Компании.
В конечном счете, Стратегия должна обеспечить достижение запланированных в Стратегической программе развития ОАО «РЖД» социально-экономических и финансовых показателей, как минимум, по базовому варианту.
Она, в частности, должна способствовать повышению к 2010 году производительности труда до 139 -156 %% по сравнению с 2003 годом, стабилизации текучести персонала на уровне 6-8 %, достижению иных прогнозируемых показателей развития кадрового потенциала (приложения 2 и 3).
2.4. Возможные ограничения в процессе выработки Стратегии
Ограничения в процессе разработки и реализации данной функциональной Стратегии могут быть связаны с экономической конъюнктурой, препятствующей достижению финансово-экономических показателей по базовому варианту, а также с воздействием негативных факторов внешней среды. Также могут сказаться финансовые ограничения, связанные с ресурсным обеспечением реализации данной стратегии.
2.5. Система реализации Стратегии
Для контроля за реализацией Стратегии развития кадрового потенциала предполагается создание Совета по кадрам ОАО «РЖД». За ним закрепляются контрольные функции, методическая и консультационная помощь корпоративным структурам и хозяйствам, которые в свою очередь определят формы контроля и самих контролеров для своего уровня.
Ежегодно обобщается информация о ходе выполнения соответствующих программ и стратегических функций кадровых служб.
По итогам очередного года делается анализ полученных результатов и при необходимости корректируются направления и характер подконтрольной деятельности.
Вся система управления стратегическими функциями осуществляется в соответствии с Планом мероприятий по переходу к целевому состоянию кадрового потенциала на период до 2010 года.
Система управления реализацией Стратегии развития кадрового потенциала предполагает внедрение ряда новых, ранее не использовавшихся контрольных показателей. Их функциональное назначение — отследить параметры, характеризующие качественное состояние персонала. Мониторинг их динамики будет осуществляться на основе фактических показателей 2006 и последующих годов (приложение 3).
III. ПЛАН МЕРОПРИЯТИЙ ПО ПЕРЕХОДУ К ЦЕЛЕВОМУ СОСТОЯНИЮ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА
Реализация функциональных стратегий в области подготовки персонала
Основные прогнозные показатели реализации стратегических задач развития кадрового потенциала
Контрольные показатели реализации функциональной Стратегии развития кадрового потенциала